任何一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的商業(yè)本質(zhì)，都是為了打破舊有生產(chǎn)關(guān)系或者生產(chǎn)力，通過(guò)提升效率尋找全新的盈利空間。在經(jīng)歷了疫情和宏觀經(jīng)濟(jì)下行的雙壓后，從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的TOC時(shí)代，進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的TOB時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)亟待互聯(lián)網(wǎng)基因和技術(shù)的洗禮。

大家居行業(yè)是典型中的典型。在過(guò)去20年，這一行當(dāng)一直是“大行業(yè)、小企業(yè)”的狀態(tài)，整個(gè)家居市場(chǎng)上萬(wàn)億，足夠大，但上市公司占比不到15%。

供應(yīng)鏈端、生產(chǎn)端、渠道端和用戶端有太多的痛點(diǎn)和需求。行業(yè)中的B端上下游產(chǎn)業(yè)鏈廠商分散，供應(yīng)鏈端不透明，渠道端多而散亂。對(duì)于C端消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，整個(gè)鏈條不透明，不僅導(dǎo)致產(chǎn)品選擇困難，花高價(jià)也可能買到低端產(chǎn)品。

再細(xì)分聚焦到全屋定制，這個(gè)看似“高大上”的行業(yè)，消費(fèi)者對(duì)材料、服務(wù)的抱怨并不少。此外，由于行業(yè)產(chǎn)能季節(jié)性分布不均衡，整個(gè)行業(yè)有著巨大需要提升的空間。

大家居市場(chǎng)，有著巨大的商業(yè)空間值得破冰。

2016年，在極客公園擔(dān)任記者時(shí)，筆者曾做了萬(wàn)字研究報(bào)告《極客研報(bào)|家裝行業(yè)全景報(bào)告-上篇》《極客研報(bào)|家裝行業(yè)全景報(bào)告-下篇》，當(dāng)時(shí)這組報(bào)告調(diào)研了數(shù)十家互聯(lián)網(wǎng)家居創(chuàng)業(yè)公司?；仡欉@份調(diào)研，今天當(dāng)中大部分創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)消失，但有一家企業(yè)不僅活下來(lái)，而且活得不錯(cuò)。這就是麗維家。

TOB新勢(shì)力發(fā)現(xiàn)，麗維家近一年的整體營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)16億元。這個(gè)數(shù)字涵蓋其整個(gè)平臺(tái)、供應(yīng)鏈、定制家具以及其他家居產(chǎn)品，其中供應(yīng)鏈和配套產(chǎn)品增長(zhǎng)至快。對(duì)比傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)家居企業(yè)2億的營(yíng)收天花板，以及一些上市公司10億左右的營(yíng)收，這家創(chuàng)業(yè)公司的營(yíng)收水平位居高位。

TOB新勢(shì)力認(rèn)為，麗維家達(dá)到營(yíng)收16億的空間是一步步開放賦能和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)的。

麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔曾經(jīng)在媒體采訪中，用一句話總結(jié)其模式：以“開放、共享、賦能”為核心理念去做家居產(chǎn)業(yè)，打造“供應(yīng)鏈+SaaS平臺(tái)+核心產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化+場(chǎng)景新零售”的平臺(tái)化家居產(chǎn)業(yè)公司。

這個(gè)看似復(fù)雜的答案，背后是一家創(chuàng)業(yè)公司的哪些動(dòng)作?用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造一個(gè)行業(yè)，要“穿透”多少挑戰(zhàn)?大家居行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以給其他行業(yè)提供怎樣的借鑒和參考?麗維家是怎么在當(dāng)初的紅海競(jìng)爭(zhēng)中留下來(lái)，并且以一個(gè)相對(duì)漂亮的姿態(tài)靠岸?

為探尋這些問(wèn)題，TOB新勢(shì)力約訪了麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔;并深入家居行業(yè)，訪問(wèn)了上游供應(yīng)鏈品牌全球至大的進(jìn)口板材商克諾斯邦、中國(guó)至大國(guó)有全資板材生產(chǎn)企業(yè)福人集團(tuán)、日本第—大家居品牌NITORI(尼達(dá)利)、下沉市場(chǎng)的家居工廠老板，試圖從產(chǎn)業(yè)的視角找到答案。

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因巨頭而挑戰(zhàn)，也因巨頭而啟發(fā)

本身就是弱小的創(chuàng)業(yè)者，如何做到開放?如果要做供應(yīng)鏈，在資金和品牌都稀缺的情況下，如何爭(zhēng)取到初始資源?這是像麗維家這樣的創(chuàng)業(yè)者要回答的底層問(wèn)題。

周宇翔至早從事IT行業(yè)，負(fù)責(zé)清華同方整個(gè)西南市場(chǎng)業(yè)務(wù)。2009年，開始創(chuàng)業(yè)賣數(shù)碼產(chǎn)品和家電，做成了成都當(dāng)?shù)刂链蟮腂2CIT品類電商平臺(tái)“倍安心”。然而，2012年前后，京東和蘇寧進(jìn)入成都。巨頭的動(dòng)作打掉了區(qū)域性電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，周宇翔遇到了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第—次挑戰(zhàn)，他必須從倍安心轉(zhuǎn)型。做IT電商平臺(tái)時(shí)，一些櫥柜和家居工廠曾找過(guò)周宇翔買家電，他發(fā)現(xiàn)老廠家對(duì)電商接受度慢，又怕影響經(jīng)銷商利益，行業(yè)里沒(méi)人做定制家居電商平臺(tái)。

受到巨頭挑戰(zhàn)，也受到巨頭啟發(fā)。2012年7月，麗維家成立。周宇翔搬到新辦公室，從互聯(lián)網(wǎng)跨界到定制家居行業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初，小米創(chuàng)始人雷軍等創(chuàng)立的順為資本正在布局家居領(lǐng)域生態(tài)，麗維家被注意到。雷軍在和周宇翔交流中，一個(gè)小時(shí)里問(wèn)了18個(gè)問(wèn)題，核心也全部聚焦在上下游供應(yīng)鏈。其中包括：“上游第—公里，是不是直采?”、“最后一公里，是不是能直接到達(dá)客戶?”

這對(duì)麗維家是一個(gè)提醒，周宇翔本來(lái)也在思考怎樣從單品往上游走。2015年，麗維家的聯(lián)創(chuàng)投資合伙人朱一凡問(wèn)周宇翔——“能否用眾包共享方式賦能定制家居行業(yè)?”。這一提示，促使麗維家在戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上完成一次重要迭代——安達(dá)人平臺(tái)推出。

當(dāng)時(shí)滴滴在資本市場(chǎng)炙手可熱，但是家居行業(yè)還沒(méi)有眾包平臺(tái)、共享方式出現(xiàn)。安達(dá)人讓麗維家在2016年實(shí)現(xiàn)了定制家居行業(yè)，從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售再到服務(wù)的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，該平臺(tái)聚合了全國(guó)各地安裝師傅數(shù)萬(wàn)人，真正解決了定制家居最后直達(dá)客戶的落地配送問(wèn)題。

2017年，行業(yè)中的龍頭企業(yè)歐派、尚品宅配等上市，定制家居成為風(fēng)口。這個(gè)時(shí)候，周宇翔思考如何在已經(jīng)形成的閉環(huán)上，借勢(shì)戰(zhàn)略升級(jí)，麗維家制定了PB(poweredbyliweijia)策略——對(duì)經(jīng)銷商和部分零售商開放資源和服務(wù)能力。

以往，不透明帶來(lái)的高毛利恰恰是行業(yè)里高額利潤(rùn)的來(lái)源，PB策略是逆其道而行之。在PB策略推出的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，麗維家做了兩個(gè)動(dòng)作：第—，開放供應(yīng)鏈以達(dá)到貨真價(jià)實(shí)的水平。第二，安達(dá)人平臺(tái)不再僅為麗維家所用，也充分開放給行業(yè)，而且是徹底透明的開放。

周宇翔作出了一個(gè)重要決定，下游B端品牌使用麗維家的“能力”，可以不提麗維家品牌。麗維家自己多年積累的下來(lái)的壁壘——上游板材供應(yīng)鏈資源也正式對(duì)外開放。

對(duì)比行業(yè)里一些老牌或者規(guī)模較大的家居廠商把錢花在營(yíng)銷上，麗維家把資源押在了建立上游供應(yīng)鏈資源、打造服務(wù)、賦能下游B端企業(yè)上。幫助B端經(jīng)銷商完成產(chǎn)品的定制、安裝和服務(wù)，讓中小同行不占用前端門店的資金成本，減少經(jīng)銷商的銷售壓力和品牌壓力。

這些相對(duì)開放、透明和利他的模式，實(shí)際上是用互聯(lián)網(wǎng)的降維思維走出一條差異化戰(zhàn)略。過(guò)往行業(yè)的發(fā)展主要靠信息不透明，而互聯(lián)網(wǎng)思維的出發(fā)點(diǎn)是打破這種不透明，構(gòu)建平臺(tái)，提升效率，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈。

在深入上游供應(yīng)鏈的過(guò)程中，麗維家發(fā)現(xiàn)了新的空間。比如，上游的森林資源轉(zhuǎn)化為板材，再提供給B端工廠和零售商，這中間有一個(gè)空隙，麗維家切入這個(gè)縫隙，將能力延伸到上游的S端，形成S2B。再通過(guò)服務(wù)B端企業(yè)，觸達(dá)C端受眾。這種模式下，無(wú)論是面對(duì)消費(fèi)者還是B端廠商，麗維家有了“話語(yǔ)權(quán)”。這個(gè)話語(yǔ)權(quán)能夠讓行業(yè)透明，給合作企業(yè)節(jié)約成本，讓消費(fèi)者用上性價(jià)比更高的家居產(chǎn)品。

“今天，麗維家SaaS平臺(tái)上的C端用戶突破一百萬(wàn)，B端入駐商家35萬(wàn)。”在采訪麗維家的當(dāng)天，周宇翔告訴TOB新勢(shì)力。

這個(gè)數(shù)據(jù)意味著什么呢?也就是說(shuō)通過(guò)麗維家的SaaS平臺(tái)“惠享家”，有中裕燃?xì)?、NITORI這些代理商和第三方合作品牌等35萬(wàn)家企業(yè)在使用麗維家價(jià)值16.8萬(wàn)元的軟件，獲得的是所有定制家居需要的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和服務(wù)。這些后臺(tái)服務(wù)如果從0打造絕不是16.8萬(wàn)的價(jià)格，但現(xiàn)在這些企業(yè)在定制家居生態(tài)中可以直接獲取這種能力。

去年，惠享家的前端小程序應(yīng)用發(fā)布，促使前端的使用和介入更加方便，疫情期間實(shí)現(xiàn)分銷裂變以更大程度獲客。小程序供下游B端企業(yè)入駐售賣產(chǎn)品;后端平臺(tái)為下游產(chǎn)業(yè)鏈上的公司提供訂單、生產(chǎn)、物流、安裝系統(tǒng)等功能。

惠享家前端小程序商城

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很多人提，但更多是紙上談兵，做深做透是要把行業(yè)在線化，把產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)連通起來(lái)。麗維家的啟示是，通過(guò)一個(gè)SaaS平臺(tái)“惠享家”，把上下游產(chǎn)業(yè)鏈和消費(fèi)者全部打通，SaaS平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)透明的重要載體。

消費(fèi)者花錢想買到的是完美的設(shè)計(jì)，但是拿到的產(chǎn)品可能并不好。整個(gè)行業(yè)沒(méi)有一定的標(biāo)準(zhǔn)，信息不透明，效率低。過(guò)往的單品思維生產(chǎn)銷售模式很難走通平臺(tái)賦能模式。這也是為什么中國(guó)家居企業(yè)代加工宜家產(chǎn)品的有很多，但能夠做成宜家的卻很少。

讓家居行業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，形成供應(yīng)鏈平臺(tái)，從B2C到賦能經(jīng)銷商再到走向平臺(tái)化，最終向新零售渠道拓展，麗維家的整體發(fā)展思路其實(shí)就是S2B2C的模式。

在麗維家創(chuàng)業(yè)四年之后，阿里巴巴集團(tuán)前總參謀長(zhǎng)曾鳴正式提出了S2B2C的商業(yè)模式——通過(guò)提供SaaS化工具，集成上游供應(yīng)鏈資源，為下游B端企業(yè)提供數(shù)據(jù)智能支撐。從而實(shí)現(xiàn)面向上游有議價(jià)能力，面對(duì)下游有定價(jià)和把控能力。其中S指的是供應(yīng)鏈，B指的是生態(tài)中的合作企業(yè)，C指的是終端消費(fèi)者。

這一模式已經(jīng)在汽車、教育、家裝等多個(gè)行業(yè)出現(xiàn)，這其中不僅需要SaaS工具實(shí)現(xiàn)資源的集中，數(shù)據(jù)的透明和協(xié)同;更需要將商業(yè)視角從傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)為共創(chuàng)合作，并向下游同行完全開放產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等能力。最終整個(gè)生態(tài)來(lái)服務(wù)C端消費(fèi)者。

麗維家通過(guò)SaaS工具，將打下的定制家居供應(yīng)鏈“江山”，共享賦能給下游中小型B端同行，并最終觸達(dá)消費(fèi)者，形成一個(gè)完整的“S2B2C”商業(yè)生態(tài)。

麗維家四個(gè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點(diǎn)，制圖by：TOB新勢(shì)力

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讓各方賺到錢是核心，最不可忽略的是C端

上游供應(yīng)鏈能力是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心。對(duì)此，TOB新勢(shì)力也專訪了全球最大的進(jìn)口板材商克諾斯邦，其產(chǎn)能位居全球第—，是第二名和第三名的總和。擁有產(chǎn)能的克諾斯邦正在面對(duì)如何將國(guó)外木材賣向中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

在克諾斯邦中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)華總的眼里：整個(gè)家居行業(yè)至今為止，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的行業(yè)的聯(lián)動(dòng)和系統(tǒng)化，沒(méi)有從技術(shù)上解決根本問(wèn)題?？酥Z斯邦要找的合作伙伴，需要具備互聯(lián)網(wǎng)科技屬性，可以把整個(gè)行業(yè)的上下游鏈條串聯(lián)起來(lái)。讓上游的供應(yīng)鏈生產(chǎn)商、下游品牌商，以及其中的加工商、貿(mào)易商，終端消費(fèi)者等都參與其中?？酥Z斯邦被麗維家引入中國(guó)市場(chǎng)之后，市場(chǎng)份額做到數(shù)億元。

另一家上游板材企業(yè)、全木產(chǎn)業(yè)鏈及板材企業(yè)——福人集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)負(fù)責(zé)人翁文通告訴TOB新勢(shì)力：“開放的思維、共享的理念十分重要。原本固有的理念’平臺(tái)是冤家’已經(jīng)徹底改變。在平臺(tái)里遇見比較好的企業(yè)、比較優(yōu)質(zhì)的資源和供應(yīng)鏈，我們都想到雙方怎樣合作而不是大家是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大家一定要有開放共享的理念。”

福人集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于全球的資源比較豐富、技術(shù)團(tuán)隊(duì)比較強(qiáng)，但好的資源和技術(shù)如何真正普惠到消費(fèi)者手中也是面臨的一個(gè)具體問(wèn)題。

在翁文通的心里，也有一個(gè)打造中國(guó)宜家的愿景。他認(rèn)為宜家模式應(yīng)該是一個(gè)解決方案，并包含三點(diǎn)：第—、對(duì)于終端消費(fèi)者要展示透明和對(duì)稱的信息。第二、不論是終端消費(fèi)者還是B端，它們的難點(diǎn)和痛點(diǎn)廠商要清楚。第三、在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)提供技術(shù)、管理、服務(wù)的支撐。

無(wú)論是克諾斯邦一年的產(chǎn)值兩千多億，還是有上百億營(yíng)收的福人集團(tuán)，或者是平臺(tái)型企業(yè)麗維家，大家走到一起，核心是能夠落地商業(yè)價(jià)值。首先，平臺(tái)合作方在供應(yīng)鏈端積累了較深的能力。另一方面，平臺(tái)前端的渠道流通能力，銷售與營(yíng)銷能力，能夠把上游的材料賣到千家萬(wàn)戶。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，假如福人集團(tuán)做的是從森林到倉(cāng)庫(kù)的板材，而麗維家做的是從倉(cāng)庫(kù)的板材到千家萬(wàn)戶。

再看供應(yīng)鏈的下游，日本“宜家”NITORI(尼達(dá)利)在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立推出定制業(yè)務(wù)，因?yàn)槎ㄖ萍揖咧袊?guó)市場(chǎng)的重要性，這是一條新追加的產(chǎn)品線。NITORI中國(guó)門店推出的板式家具定制產(chǎn)品，部分是由麗維家提供設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝等支持和服務(wù)。

NITORI門店

翁文通向TOB新勢(shì)力總結(jié)了行業(yè)中的這種合作價(jià)值：“平臺(tái)方麗維家能將自己開發(fā)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工具惠享家無(wú)償開放，這套工具自帶賦能的屬性，融入了管理、技術(shù)提升、服務(wù)等后臺(tái)能力。借此打通S2B2C的業(yè)務(wù)模式。不同的B端、C端痛點(diǎn)和難點(diǎn)是不同的，但在這套工具里，它們可以各取所需。這是整個(gè)模式給行業(yè)帶來(lái)的至大價(jià)值。”

訂單不平穩(wěn)，淡季無(wú)需求，旺季無(wú)營(yíng)收，這是整個(gè)家居行業(yè)的頑疾。諸如此類的合作模式，也給行業(yè)帶來(lái)改變——解決家居行業(yè)缺少產(chǎn)能的現(xiàn)狀，一定程度上平衡了訂單。

實(shí)際上，S2B2C的模式在不同行業(yè)都已經(jīng)存在，如果從麗維家在大家居行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)。周宇翔認(rèn)為，有四點(diǎn)共性：S、B、C之間完全的打通。S和B最終服務(wù)C，B也離不開S的支持。在這個(gè)過(guò)程中，首先要有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)工具串聯(lián)起各方。其次，要有真正核心的供應(yīng)鏈資源承載在平臺(tái)上。第三，S和B之間是合作伙伴的關(guān)系，是賦能的關(guān)系。第四，所有的協(xié)同都是為了最終服務(wù)C，未來(lái)的終級(jí)形態(tài)是形成C2S的反向定制。

讓各方“賺到錢”，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的至大化，打破行業(yè)固有的不透明，將資源和供應(yīng)鏈的價(jià)值傳遞給真正的用戶，才是從消費(fèi)者的角度出發(fā)做事情。

大家居行業(yè)中，消費(fèi)者想花少的錢買至好的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道端想達(dá)到成本至低、獲利至大，產(chǎn)品好賣又掙錢。工廠端的生產(chǎn)有成本限制，不能無(wú)底線降價(jià)。這些混雜在一起形成了巨大的矛盾。只有透明價(jià)格、賦能下游渠道，統(tǒng)一服務(wù)，降低成本，找到新的利潤(rùn)空間，賣貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品，才能形成用戶口碑。

今年四月，麗維家在成都的800平米新零售生活館HiHouse即將開幕。其中定制家居、成品家具、生活類家居分別占線下賣場(chǎng)的50%、30%和20%。非定制類產(chǎn)品的推出正是因?yàn)橄M(fèi)者行為發(fā)生變化，新零售渠道融合，高頻產(chǎn)品帶動(dòng)低頻產(chǎn)品成為未來(lái)趨勢(shì)。渠道融合帶來(lái)了客戶流量、交叉銷售和拓展的空間。甚至在線下零售場(chǎng)景中，跨行業(yè)的異業(yè)合作越來(lái)越多。麗維家開始在渠道上進(jìn)行新的探索。

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能夠改變行業(yè)，是因?yàn)樽龅搅耸裁?

在麗維家決定把自己的核心能力對(duì)外賦能、徹底透明前，內(nèi)部是存在質(zhì)疑的。在做這些之前，沒(méi)有人能確定給渠道商和C端用戶帶來(lái)更大利益的事情，能否讓麗維家這家創(chuàng)業(yè)公司活得更好。

例如，安達(dá)人平臺(tái)免費(fèi)對(duì)外提供，這一點(diǎn)與行業(yè)歷來(lái)的價(jià)格不透明背道而馳;直到麗維家堅(jiān)持推出云倉(cāng)時(shí)，才顯現(xiàn)出效益，這期間經(jīng)歷了2年的時(shí)間。

這樣的內(nèi)部質(zhì)疑一直存在。“做的事情不被理解是痛苦的。”在惠享家啟動(dòng)的時(shí)候，麗維家內(nèi)部有很大的分歧，周宇翔告訴TOB新勢(shì)力這是他至為痛苦的時(shí)刻。

這個(gè)時(shí)候的他甚至敏感到會(huì)在意到員工的微表達(dá)。“沒(méi)有執(zhí)行就表明不認(rèn)可，聊天時(shí)的表情都能看出來(lái)，大家沒(méi)有理解這個(gè)業(yè)務(wù)。”

“將定位從家居產(chǎn)業(yè)調(diào)整為家居生活產(chǎn)業(yè)，以達(dá)到高中低頻的連接。如果我們?cè)?019年沒(méi)有嘗試、認(rèn)知沒(méi)有得到突破，那我們?nèi)ツ暝馐艿膲毫蜁?huì)是致命的。”去年調(diào)整渠道策略，周宇翔邁出的每一步都依然很難。

周宇翔認(rèn)為所有壓力的根源，其實(shí)就是——想要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)整個(gè)體系和平臺(tái)的建設(shè)。

“進(jìn)攻就是更好的防守，而不斷地變革認(rèn)知是更好的進(jìn)攻。”周宇翔提到百團(tuán)大戰(zhàn)給他的啟發(fā)。關(guān)家垴戰(zhàn)役是百團(tuán)大戰(zhàn)中一場(chǎng)決定性的戰(zhàn)役，總司令彭德懷在多位部下的反對(duì)聲中，決定進(jìn)攻日軍，最終這場(chǎng)戰(zhàn)役為后期決戰(zhàn)日軍打硬仗奠定了充分的基礎(chǔ)。

在周宇翔決定麗維家要走產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式時(shí)，S2B2C戰(zhàn)略還未浮現(xiàn)。其他行業(yè)的S2B2C模式也都在探索之中。沒(méi)有人能證明這條路是對(duì)的。

周宇翔怎么堅(jiān)定自己呢?

麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔

家居廠商的傳統(tǒng)策略是通過(guò)比拼價(jià)格超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。去年六月，麗維家在下沉市場(chǎng)做了戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)部代號(hào)“擊穿”。四川宜賓的一家當(dāng)?shù)毓S找到周宇翔，看到麗維家供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的性價(jià)比高，宜賓老板很有信心。合作大半年后，當(dāng)?shù)毓S的量得到了明顯增長(zhǎng)。

賦能的策略讓小工廠和麗維家從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。周宇翔發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)帶來(lái)的更大啟發(fā)是，“認(rèn)知要不斷提升”。

如果只是競(jìng)爭(zhēng)，周宇翔沒(méi)有辦法通過(guò)下沉市場(chǎng)的B端企業(yè)觸及更大的消費(fèi)者群體，這些市場(chǎng)是掌握在當(dāng)?shù)乩习宓氖种?。但找到真正的C端才是最終答案。

在采訪中，當(dāng)提到顛覆這個(gè)詞時(shí)，他很快速地糾正。“不能說(shuō)顛覆，我們要尊重這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。賦能者與第三方是合作伙伴的關(guān)系，這背后是開放的心態(tài)。而真正的對(duì)手是自己的認(rèn)知。”

“我們就需要將B端的成本開放到更低、讓它更好地獲客、讓它有更多賺錢的產(chǎn)品。我們是去賦能而不是將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商之后就不管了。下沉市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)，也是巨大的增量。市場(chǎng)的驗(yàn)證，讓我們以開放賦能的心態(tài)跟當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)深耕。”周宇翔回味。

從競(jìng)爭(zhēng)到賦能，需要在心態(tài)和能量上做巨大轉(zhuǎn)化。選擇S2B2C模式，去賦能曾經(jīng)的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，開放自己的供應(yīng)鏈資源，需要從競(jìng)爭(zhēng)思路轉(zhuǎn)到“利他”的思維模式。

總結(jié)下來(lái)，在漫長(zhǎng)的商戰(zhàn)中，能夠讓周宇翔和麗維家接地氣的找到正確的方向。無(wú)外乎三點(diǎn)：

第—，起初的成功和認(rèn)可給了他們很大的前進(jìn)動(dòng)力。

其次，市場(chǎng)需要革新，需要新的企業(yè)。

第三，實(shí)戰(zhàn)的過(guò)程中，麗維家觸及了產(chǎn)業(yè)的痛點(diǎn)。

在二線城市創(chuàng)業(yè)，筆者看到了周宇翔這樣的創(chuàng)業(yè)者身上的不易和謙卑，比如他最近從北京挖到一位在互聯(lián)網(wǎng)公司從業(yè)十年的高管。周宇翔很清晰，對(duì)于這家實(shí)戰(zhàn)出真知的公司，進(jìn)入新的階段，需要在戰(zhàn)略和節(jié)奏上再邁一大步。在此前的采訪中，明顯感覺(jué)到像周宇翔這樣一直沉浸在行業(yè)里解決問(wèn)題的創(chuàng)業(yè)者，和互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入家居行業(yè)展現(xiàn)狀態(tài)完全不同。他們更實(shí)戰(zhàn)，更務(wù)實(shí)，腦子中充滿了行業(yè)里接地氣的問(wèn)題。每一天的創(chuàng)業(yè)都很艱辛，但也未嘗不是一種踏實(shí)。

在急速變化的商業(yè)世界中，掌握強(qiáng)大供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的S2B2C已經(jīng)被認(rèn)為是一個(gè)突破性的創(chuàng)新商業(yè)模式。曾鳴也認(rèn)為，這種模式越是往后，價(jià)值越大。

“平臺(tái)上的商品初期沒(méi)有利潤(rùn)但不會(huì)虧損，后來(lái)利益就會(huì)放大。一是因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，二是因?yàn)樽h價(jià)能力提升。這種利他圍繞著時(shí)間空間的維度，初期用時(shí)間換空間，當(dāng)空間足夠的時(shí)候那就用來(lái)?yè)Q時(shí)間。”周宇翔說(shuō)。

麗維家在創(chuàng)業(yè)的第—天就有打造出中國(guó)宜家的愿景。對(duì)于周宇翔來(lái)說(shuō)，成都家居生活館的開幕讓他的理想終于實(shí)現(xiàn)了一小部分。這背后9年的創(chuàng)業(yè)歷程，是一仗仗打下的供應(yīng)鏈，是從競(jìng)爭(zhēng)到賦能的創(chuàng)業(yè)心態(tài)轉(zhuǎn)變;有面對(duì)市場(chǎng)巨頭尋找差異化縫隙的艱難，也有來(lái)自內(nèi)部的質(zhì)疑，自我認(rèn)知的迭代……

回看到底什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?無(wú)論是用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，還是開放賦能的策略，最終核心是讓大家賺到錢，這恐怕是麗維家、福人等企業(yè)帶來(lái)的最大啟發(fā)。而時(shí)間乘以空間帶來(lái)的價(jià)值，可能是更好的答案。

撰文|宇婷

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