自從十多年前數(shù)字化轉型概念誕生以來，越來越多的中國企業(yè)啟動了數(shù)字化計劃。而當 2020 突如其來的新冠肺炎疫情對經(jīng)濟社會發(fā)展帶來一定沖擊后，更廣范圍的企業(yè)意識到數(shù)字化轉型的重要與緊迫，紛紛加快了數(shù)字化轉型步伐。
在此背景下，海德思哲和科銳國際聯(lián)合發(fā)布了《從藍圖到偉業(yè)：中國企業(yè)數(shù)字化轉型的思考與行動》報告，該調查采用定量和定性的方法，比較了眾多領域頭部企業(yè)在數(shù)字化轉型方面的成功經(jīng)驗，包括金融、制造、消費品零售和科技等行業(yè)，以探索這些企業(yè)轉型成功的根本原因。
中國在五年前便已開啟數(shù)字化轉型的道路，但目前還有很長的路要走
盡管許多企業(yè)在五年前就已經(jīng)啟動了數(shù)字化轉型項目，但只有 16%的受訪中國企業(yè)表示“在其業(yè)務的某些方面取得了成功”，并且“正在推廣或深化其成功模式”。調查中，對數(shù)字化轉型表示“非常滿意”的受訪中國企業(yè)只占樣本總數(shù)的 4%,“比較滿意”的企業(yè)占樣本總數(shù)的28%。這些企業(yè)被定義為此次研究的“領先組”。對于回答其他選項(現(xiàn)在做判斷為時尚早、中立、不滿意)的企業(yè), 被定義為“對照組”。
“領先組”與“對照組”的比較，證實了成功的數(shù)字化源于整體性的方法，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務模型、組織結構和文化因素。這一結果與海德思哲先前發(fā)布的兩份關于數(shù)字化領導力的報告相呼應。這些報告強調，領導者必須同等重視數(shù)字化轉型的技術因素和組織因素。
首席執(zhí)行官直接領導：自上而下的方法是中國企業(yè)數(shù)字化成功的關鍵
自中國互聯(lián)網(wǎng)時代開啟以來，“自下而上”的創(chuàng)新一直是所有純數(shù)字化企業(yè)成功的秘訣。然 而，該研究顯示，就傳統(tǒng)企業(yè)而言，“領先組”的數(shù)字化計劃一般由首席執(zhí)行官直接領導，占50%，而“對照組”為 33%。
“對照組”的企業(yè)一般主要由首席數(shù)字官(CIO)、首席信息官(CDO)或其他指定高管負責推動數(shù)字化轉型。其效果似乎表明，由于轉型成功取決于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和組織結構的變革，因此首席執(zhí)行官直接領導可謂至關重要。
另外，隨著負責的領導者職位的下降，員工對數(shù)字化的支持度也會降低。64%的受訪者將自己企業(yè)的首席執(zhí)行官視為數(shù)字化轉型的“積極推動者”，而涉及到中層管理人員和一線員工時， 這一數(shù)字則急劇下降至 16%和 12%。傳統(tǒng)非數(shù)字化企業(yè)的中層管理人員存在著明顯的“組織惰性”，這再一次證明了“自上而下”推動轉型的重要性。實際上，首席執(zhí)行官的承諾和參與程度，是企業(yè)在數(shù)字化方面能否取得成功的一個最重要的預測性指標。
對失敗容忍度較高的企業(yè)可以收獲更好的回報
“領先組”和“對照組”企業(yè)之間的一個主要區(qū)別，是最高領導層如何衡量成功和看待初期挫折的成本。領先組的企業(yè)往往比較注重中長期的效果，并且對初期失敗具有較高的容忍度，達到 63%，而對照組為 35%。同時，領先組企業(yè)對于試錯成本并不會十分苛刻，他們不會要求在一年內看到可以衡量的財務成果。通過 75%“領先組”企業(yè)的數(shù)字化轉型領導者的任期超過三年可以看出，“領先組”中越來越多的中國企業(yè)開始擁有了一種追求長期效益的心態(tài)，并且接受由于創(chuàng)新所致的必然失敗和風險。
數(shù)字化轉型成功領導者的特征描繪
在描述其理想數(shù)字化轉型領導者的關鍵特征時，兩組中的中國企業(yè)保持了高度的一致性。值得關注的是，“前瞻性”是被提及最多的一項特征(80%)，遠高于其他亞洲國家或地區(qū)的調查結果。這有可能說明，中國商業(yè)環(huán)境下的數(shù)字化轉型發(fā)展速度要快得多，這就要求企業(yè)必須考慮未來，以免落于人后。除“前瞻性”之外，“強大的領導能力”(76%)，“靈活敏捷或敏銳度”(32%)，“勇于承擔風險”(32%)，“愿意培養(yǎng)團隊和人才”(28%)與“對模糊性和不確定性的容忍度”(24%)也是數(shù)字化轉型成功領導者備受關注的重要特征。
行動建議：中國數(shù)字化轉型成功的藍圖
結合目前中國企業(yè)數(shù)字化轉型的成功案例，數(shù)字化轉型調查研究揭示了具有重要參考價值的五大最佳實踐：
1.企業(yè)高層領導數(shù)字化計劃。
2.制定總體的數(shù)字化方案，委任領導者為首席數(shù)字官(或同等職位)，負責推動日常實施流程。
3.提倡追求長期效益的心態(tài)和文化，鼓勵創(chuàng)新并適度包容數(shù)字化轉型帶來的相關風險
(和成本)。
4.以開放的心態(tài)聘請外部人才，有效激活組織，帶來重要的數(shù)字化技能、業(yè)務實踐、經(jīng)驗和文化元素。
5.公開并分享數(shù)字化轉型的早期成果和知識積累，以鼓勵企業(yè)各個層面的接受度和參與度。
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