“沒有困難的工作,只有勇敢的打工人。”過去的一年里,職場(chǎng)人有著一個(gè)共同的身份——打工人。自嘲中透露著倔強(qiáng),所有的復(fù)雜情緒都圍繞著同一個(gè)問題:“每天的辛苦付出到底為什么?”

為成長(zhǎng)?每個(gè)崗位的施展空間有限,久而久之企業(yè)就成了流水線。為物質(zhì)?升職加薪有難度,熬資歷不如跳槽,難免讓人產(chǎn)生“老油條”的心態(tài)。歸根結(jié)底,只有為自己“打工”,用源自內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力投入工作,才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的價(jià)值最大化。

企業(yè)組織化大為小,共享回報(bào)破局增長(zhǎng)

做大做強(qiáng)是所有企業(yè)的愿景,但隨著市場(chǎng)的細(xì)分和消費(fèi)需求的多元化,一些大企業(yè)做出逆向化大為小的改變。例如,全球最具影響力的企業(yè)之一亞馬遜,僅在亞馬遜網(wǎng)站下面,就有1000多個(gè)團(tuán)隊(duì)。消費(fèi)者在亞馬遜網(wǎng)站購(gòu)物,頁(yè)面中呈現(xiàn)的定價(jià)、庫(kù)存、二手、全新、延保等項(xiàng)目,給用戶帶來(lái)更完善更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。這些都是一個(gè)個(gè)跨職能的小團(tuán)隊(duì)協(xié)同運(yùn)作的結(jié)果,他們具備開發(fā)和運(yùn)營(yíng)職責(zé),能夠獨(dú)當(dāng)一面,同時(shí)也是企業(yè)中獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的小組件。

和亞馬遜類似,蘇寧作為一個(gè)擁有眾多產(chǎn)業(yè)、30萬(wàn)員工的超大型企業(yè),近期頻頻被輿論包圍的蘇寧董事長(zhǎng)張近東,也在風(fēng)口浪尖之時(shí),在內(nèi)部做部署——蘇寧將進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)管理“化大為小”,按照子集團(tuán)負(fù)責(zé)制、事業(yè)部公司化、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)推進(jìn),將公司進(jìn)一步拆分為大、小經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。“蘇寧是蘇寧人的蘇寧,要倡導(dǎo)‘全員創(chuàng)業(yè)’的價(jià)值準(zhǔn)則,以績(jī)效為導(dǎo)向,共創(chuàng)價(jià)值,共享回報(bào)。”1月30日,蘇寧2021年度工作部署會(huì)上,張近東再次強(qiáng)調(diào)了全員創(chuàng)業(yè),讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任使命與價(jià)值,營(yíng)造全員創(chuàng)業(yè)的氛圍。

通過團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制最大化激發(fā)員工的自主能動(dòng)性,有利于不斷優(yōu)化企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)問題。譬如,處于銷售、生產(chǎn)、研發(fā)第一線的小團(tuán)隊(duì)更了解瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng),能及時(shí)順應(yīng)需求的變化進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化,這對(duì)于多產(chǎn)業(yè)企業(yè)的融合發(fā)展具有重要意義。

同時(shí),通過全員創(chuàng)業(yè)激發(fā)組織動(dòng)力,將企業(yè)化大為小,把萬(wàn)億大目標(biāo)分解成成千上萬(wàn)個(gè)小目標(biāo),每個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),每個(gè)成員承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任,或許這將成為蘇寧逆轉(zhuǎn)局面,迎來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)拐點(diǎn)的破局之道。

創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu),“斜杠青年”輕松蛻變

去年蘇寧在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的同時(shí)開展了兩次大力度漲薪,并在管理層股權(quán)激勵(lì)、終端合伙人制度、終端人員服務(wù)激勵(lì)等方面相繼加大力度,蘇寧小店、蘇寧零售云、蘇寧快遞終端網(wǎng)點(diǎn)、甚至家樂福門店等,均向員工開放資源,讓員工在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“微創(chuàng)業(yè)自由”。

2012年以“1200管培生”身份入職蘇寧的黃剛輝,就在去年初家樂福試點(diǎn)合伙人模式時(shí),率先做了“第一個(gè)吃螃蟹的人”,轉(zhuǎn)型成為家樂福合伙店長(zhǎng)。借助管培生階段多個(gè)崗位上積累的經(jīng)驗(yàn),以及加班加點(diǎn)的摸索,黃剛輝上任后連續(xù)三年獲得優(yōu)秀店長(zhǎng)稱號(hào),帶領(lǐng)門店的業(yè)績(jī)快速上升,在上海區(qū)域名列前茅。黃剛輝笑稱,自己不用辭職就完成了“打工人”到“小老板”的蛻變。

對(duì)“大家長(zhǎng)”張近東來(lái)說(shuō),一方面希望加強(qiáng)員工與企業(yè)的情感連接,加強(qiáng)歸屬感認(rèn)同感,可以在集團(tuán)內(nèi)基于自己的業(yè)務(wù)培育可提升的空間;另一方面也希望蘇寧創(chuàng)立發(fā)展三十年來(lái)的紅利真正惠及員工,與員工共享發(fā)展成果。把工作當(dāng)作事業(yè),當(dāng)作創(chuàng)業(yè),可以預(yù)見蘇寧內(nèi)部將出現(xiàn)更多這樣干勁十足的“小黃”。

事業(yè)經(jīng)理人立足長(zhǎng)遠(yuǎn),年輕人上馬成就事業(yè)

不難發(fā)現(xiàn),蘇寧“全員創(chuàng)業(yè)”概念的推出并非一時(shí)興起,相比于其他公司任用 “職業(yè)經(jīng)理人”,蘇寧一直提倡“事業(yè)經(jīng)理人”,為“全員創(chuàng)業(yè)”奠定了基礎(chǔ)。所謂事業(yè),就是把工作成就與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)融合一體,不僅僅將工作看成謀生手段,事業(yè)經(jīng)理人更加關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái),而非短期的得失。

在將企業(yè)“化大為小”的同時(shí),每個(gè)子集團(tuán)、公司、小團(tuán)隊(duì)、店面的負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)隊(duì),都要摒棄打工、職業(yè)經(jīng)理人的自我定位,以事業(yè)經(jīng)理人的要求來(lái)審視自己。

而由張近東親自發(fā)起的“1200工程”,從2002年至今也為蘇寧培養(yǎng)了一批又一批既具事業(yè)心,又能夠立足企業(yè)、成就事業(yè)的接班人,可謂是蘇寧管理層忠實(shí)而強(qiáng)大的后備力量。

在蘇寧1月30日宣部的最新任命中,也進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)年輕干部的提拔。高層任命中提拔了16名80/85后的年輕干部到子集團(tuán)、事業(yè)部、大區(qū)層面任職。在小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人及大區(qū)專業(yè)公司負(fù)責(zé)人層面也提拔了一批85/90后干部。張近東也表明用年輕人才沖擊市場(chǎng):“要加大對(duì)年輕干部的選拔和任用力度,從過去的80后總裁、85后總經(jīng)理,逐步向85后總裁、90后總經(jīng)理、95后總監(jiān)進(jìn)行延伸。”

從一家200平方米的空調(diào)專營(yíng)門店,到如今年?duì)I收數(shù)千億的零售服務(wù)商,蘇寧本身的發(fā)展就自帶“創(chuàng)業(yè)”基因。在第四個(gè)十年的起點(diǎn)開啟“全員創(chuàng)業(yè)”,將被進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情的蘇寧人會(huì)做出怎樣的成績(jī),備受關(guān)注之下,這家“正被困擾”的企業(yè)將如何造血重生,值得期待。

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