在線教育大戰(zhàn)正酣，下一個(gè)巨頭一時(shí)間難有定論，但它的面目已然越來(lái)越清晰了。

12月28日，中國(guó)用戶規(guī)模最大的在線教育公司作業(yè)幫宣布完成E+輪超16億美元融資。此輪融資的投資者，包括阿里巴巴、Tiger Global、軟銀愿景基金一期、紅杉資本中國(guó)基金、方源資本等。

作業(yè)幫創(chuàng)始人、CEO侯建彬表示，在線教育進(jìn)入長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，本次融資后，作業(yè)幫將繼續(xù)聚焦K12大班課，重投教育和科技，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)充產(chǎn)品品類，加大新業(yè)務(wù)布局，為社會(huì)持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)教育資源及服務(wù)。2019年，尤其2020年以來(lái)，在線教育無(wú)疑成為中國(guó)和全球最火爆的創(chuàng)業(yè)賽道，猶如脫韁野馬般進(jìn)入狂奔狀態(tài)。

回顧互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去十年發(fā)展史，縱觀出行、本地生活、電商等現(xiàn)象級(jí)風(fēng)口，選手們的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期來(lái)看當(dāng)然要拼資金，但真正決定勝負(fù)的卻是運(yùn)營(yíng)水平。同樣，這場(chǎng)在線教育的巨頭戰(zhàn)爭(zhēng)，最終考驗(yàn)的是創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知力、組織力和運(yùn)營(yíng)力。那么，這場(chǎng)在線教育“百團(tuán)大戰(zhàn)”，誰(shuí)才是殺出重圍的“美團(tuán)”?

01升級(jí)的戰(zhàn)爭(zhēng)

此前，跟誰(shuí)學(xué)創(chuàng)始人兼CEO陳向東在第二季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上說(shuō)，據(jù)第三方估計(jì)，在線教育頭部10家機(jī)構(gòu)僅僅7、8月的暑期市場(chǎng)投放量，可能超過(guò)100億元人民幣。這個(gè)數(shù)字是2019年暑期的兩倍以上，當(dāng)年十幾家機(jī)構(gòu)40多億暑期營(yíng)銷費(fèi)用已經(jīng)創(chuàng)下記錄。如今，戰(zhàn)爭(zhēng)又升級(jí)了。

不僅是數(shù)量升級(jí)，還是模式升級(jí)。在線教育的投放集中向下沉市場(chǎng)傾斜，同時(shí)擴(kuò)大了在抖音等短視頻平臺(tái)的投放。相比靠平面和電視廣告刷口碑和品牌影響力，下沉市場(chǎng)+短視頻投放可以說(shuō)是直接獲取付費(fèi)學(xué)員。據(jù)報(bào)道，今年暑期字節(jié)跳動(dòng)旗下廣告投放系統(tǒng)的流量?jī)r(jià)格上漲了一半。不過(guò)，過(guò)去十年所有正面和反面的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)案例都表明，單靠燒錢燒不出一家好公司，尤其是好的在線教育平臺(tái)。

當(dāng)然，并不是所有公司都在激進(jìn)燒錢。“在保守的時(shí)代選擇了激進(jìn)可能是錯(cuò)誤的，但是在激進(jìn)的時(shí)代選擇了保守是更大的錯(cuò)誤，到底保守和激進(jìn)如何選擇?”作業(yè)幫創(chuàng)始人、CEO侯建彬2019年就開(kāi)始在公司內(nèi)部提出這樣的問(wèn)題，并尋找最優(yōu)解決方案。

如果說(shuō)“獲客”是在線教育的前臺(tái)，產(chǎn)品和直播技術(shù)等是在線教育的中臺(tái)，教研和師資是在線教育的后臺(tái)。到了2020年，作業(yè)幫在跟進(jìn)大規(guī)模市場(chǎng)投放的同時(shí)，中臺(tái)和后臺(tái)成為驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司的核心，“最終是用戶看到你的產(chǎn)品足夠出眾，才會(huì)留下來(lái)。”侯建彬說(shuō)。

為此，作業(yè)幫APP開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)從6個(gè)合并為1個(gè)，用同一個(gè)開(kāi)發(fā)體系和開(kāi)發(fā)框架提升產(chǎn)品的功能體驗(yàn)。僅2019年，作業(yè)幫組織架構(gòu)就圍繞學(xué)習(xí)效果和組織效率做了三次調(diào)整，2020年還在持續(xù)優(yōu)化和迭代。與王興類似，侯建彬也是產(chǎn)品經(jīng)理出身。他重視產(chǎn)品的力量帶來(lái)用戶和學(xué)員，而非僅僅靠廣告。

02燒“入口”而不是燒“規(guī)模”

2018年美團(tuán)上市的時(shí)候，幾乎沒(méi)有人看好這家公司。盡管它的運(yùn)營(yíng)力很強(qiáng)，虧損、裁員、燒錢還是帶來(lái)了無(wú)數(shù)質(zhì)疑。尤其是當(dāng)時(shí)花27億美元收購(gòu)摩拜單車。直到今天，很多人才明白，摩拜單車千萬(wàn)級(jí)日活讓美團(tuán)進(jìn)一步成為一個(gè)超級(jí)APP，更讓500多萬(wàn)輛單車頓時(shí)成為美團(tuán)的線下入口和移動(dòng)廣告。

強(qiáng)運(yùn)營(yíng)+入口優(yōu)勢(shì)，讓美團(tuán)具備了和阿里巴巴抗衡的實(shí)力?？梢哉f(shuō)，任何一個(gè)經(jīng)歷過(guò)燒錢大戰(zhàn)的行業(yè)，贏家都是一個(gè)入口級(jí)玩家。比如出行行業(yè)的滴滴，信息分發(fā)領(lǐng)域的字節(jié)跳動(dòng)，電商領(lǐng)域的拼多多。如果到今天，拼多多還沒(méi)有走出微信生態(tài)，無(wú)法依靠獨(dú)立APP成為龐大的流量入口，它如今的規(guī)模甚至市值都是難以想象的。正在燒錢的在線教育同樣如此。燒完錢，如果不能擁有一個(gè)行業(yè)級(jí)入口，如果戰(zhàn)略性虧損不能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性資產(chǎn)，收入規(guī)模就像流沙一樣，本質(zhì)上并不屬于自己。燒錢大戰(zhàn)中，自有流量入口的重要性還體現(xiàn)在綜合獲客成本非常低，這是決勝局的關(guān)鍵。仗打到最激烈的時(shí)候，行業(yè)前兩名在資金鏈上都不會(huì)太輕松，燒錢效率的差異會(huì)成倍放大。

最新數(shù)據(jù)顯示，作業(yè)幫旗下互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品總?cè)栈钣脩舫^(guò)5000萬(wàn)，月活用戶超1.7億，是在線教育領(lǐng)域最大的流量平臺(tái)，占據(jù)7成以上份額。作業(yè)幫正價(jià)課學(xué)員的新增人次中，超過(guò)67%來(lái)自自有流量。

“合并計(jì)算自有流量轉(zhuǎn)化和外部投放，作業(yè)幫綜合獲客成本不到行業(yè)平均值的一半。”作業(yè)幫官宣表示。如果說(shuō)，在線教育領(lǐng)域未來(lái)能走出一家類似美團(tuán)的平臺(tái)，從運(yùn)營(yíng)效率和流量入口角度觀察，作業(yè)幫是最有可能的一家。“構(gòu)建一個(gè)大的流量平臺(tái)獲得精準(zhǔn)用戶，再通過(guò)課外輔導(dǎo)變現(xiàn)，這是我2015 年第一次見(jiàn)侯建彬時(shí)，他就確定的事，雖然中間摸索了很久，但目標(biāo)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。”作業(yè)幫投資方GGV紀(jì)源資本投資執(zhí)行董事于紅回憶說(shuō)。燒“入口”和燒收入“規(guī)模”，本質(zhì)上是產(chǎn)品思維和電商思維的差異，誰(shuí)能夠笑到最后，最終看的卻是運(yùn)營(yíng)。

03通盤(pán)無(wú)妙手，運(yùn)營(yíng)定終局

很多人都喜歡跌宕起伏的商戰(zhàn)故事，戲劇化的名場(chǎng)面和奇跡般的勝利。不過(guò)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代平臺(tái)級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，真正的高手會(huì)告訴你“通盤(pán)無(wú)妙手”。

尤其像美團(tuán)這樣殺出來(lái)的公司，靠的是耐心，數(shù)據(jù)化的底層系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)管理，一點(diǎn)一滴提升運(yùn)營(yíng)效率，并且堅(jiān)持不懈。當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司從幾百人，膨脹到幾萬(wàn)人的時(shí)候，不同公司的組織能力和運(yùn)營(yíng)效率差異極大。尤其是，所在領(lǐng)域鏈條又極長(zhǎng)的時(shí)候。在線教育恰恰是這樣一個(gè)行業(yè)。一個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要教研、教學(xué)、運(yùn)營(yíng)、獲客、轉(zhuǎn)化、上課、服務(wù)、續(xù)費(fèi)等多個(gè)流程來(lái)配合，其運(yùn)營(yíng)難度超出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品幾個(gè)梯度，需要的時(shí)間杠桿也更多。以作業(yè)幫為例，超1000萬(wàn)付費(fèi)課學(xué)員的背后，是超3.5萬(wàn)人的協(xié)同和服務(wù)，無(wú)論是單一鏈條的優(yōu)化還是組織管理的提效，都沒(méi)有任何捷徑可走。主流在線教育平臺(tái)員工規(guī)模均暴漲至2萬(wàn)人以上，終局的競(jìng)爭(zhēng)，將不再是燒錢競(jìng)爭(zhēng)，而是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)。

在百團(tuán)大戰(zhàn)、在外賣市場(chǎng)上，美團(tuán)最終都是用強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)力，占據(jù)了最大市場(chǎng)份額。 這給侯建彬巨大啟發(fā)。過(guò)去幾年，當(dāng)其他企業(yè)大肆燒錢，侯建彬花了極大力氣在運(yùn)營(yíng)體系搭建、組織能力提升上，“教育行業(yè)的特性下，只靠燒錢并不能帶來(lái)真正的增長(zhǎng)，最終還要回歸到組織和運(yùn)營(yíng)效率的PK上。”與美團(tuán)打造底層數(shù)據(jù)化系統(tǒng)類似，侯建彬也將作業(yè)幫的所有流程數(shù)據(jù)化線上化以提高效率，其智能化系統(tǒng)包含開(kāi)課(課程種類、課程數(shù)量、課程體系)、排課(主講排班)、售賣(投放、社群、銷售、導(dǎo)流、定價(jià))等全流程，最大化技術(shù)能力。

供給方面，從師資供給到服務(wù)供給、從內(nèi)容供給到課程供給，侯建彬把更多資金用在了招聘和培訓(xùn)教師上，用在了海量題庫(kù)建設(shè)與課程教研上，這些沉淀的基礎(chǔ)設(shè)施如今開(kāi)始發(fā)揮作用：燒更少的錢，收獲同等甚至更大的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力。

在線教育大戰(zhàn)正酣，下一個(gè)巨頭一時(shí)間難有定論，但它的面目已然越來(lái)越清晰了。

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