今年下半年以來，社區(qū)團(tuán)購的浪潮來襲，滴滴、京東等幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭不惜重金殺入這個(gè)市場(chǎng)。

但作為國內(nèi)超市龍頭，永輝超市近期表現(xiàn)走勢(shì)偏弱，市場(chǎng)擔(dān)憂線上買菜的滲透率提升，將會(huì)動(dòng)搖永輝超市經(jīng)營的基本盤。

昨天(12月9日)永輝超市參股的“上蔬永輝宣布破產(chǎn)”，把永輝超市推上了風(fēng)口浪尖。

生鮮戰(zhàn)略受阻，永輝超市面對(duì)勃勃生機(jī)的團(tuán)購態(tài)勢(shì)，能拿出怎樣的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)?

永輝超市CEO李國表示，“永輝超市目前并不會(huì)追社區(qū)團(tuán)購的風(fēng)口，這是因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購的關(guān)鍵是團(tuán)長(zhǎng)，而團(tuán)長(zhǎng)需要很大的補(bǔ)貼，從用戶來看是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以我們還是會(huì)先堅(jiān)持自己現(xiàn)有的理念。”

很難說這一新興渠道已對(duì)永輝造成了實(shí)際威脅，根據(jù)近期發(fā)布的財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到今年已經(jīng)是第106名，其營收增長(zhǎng)率超過20%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤(rùn)率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長(zhǎng)都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部員工”的激勵(lì)機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市高速發(fā)展的關(guān)鍵原因。

大額回購計(jì)劃，擬用于員工持股計(jì)劃或股權(quán)激勵(lì)

12月4日，永輝超市發(fā)布關(guān)于股份回購進(jìn)展情況的公告，截至12月4日，公司以集中競(jìng)價(jià)交易方式累計(jì)支付7.5億元回購股份9531萬股，占公司總股本1%，回購成交最低價(jià)為7.69元/股，最高價(jià)為8.14元/股，當(dāng)天永輝超市收盤報(bào)價(jià)為7.86元/股。

此前，永輝超市發(fā)布2020年第三季度報(bào)告稱，前三季度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為20.3億元，較去年同期增長(zhǎng)31.86%。

11月7日，永輝超市曾披露關(guān)于以集中競(jìng)價(jià)交易方式回購股份的回購報(bào)告書，表示為進(jìn)一步穩(wěn)定投資者對(duì)公司股票長(zhǎng)期價(jià)值的預(yù)期，構(gòu)建穩(wěn)定的投資者結(jié)構(gòu)，公司擬以自有資金回購公司部分社會(huì)公眾股股份，用于股權(quán)激勵(lì)或員工持股計(jì)劃。

報(bào)告書顯示，永輝超市擬回購股份數(shù)量為1.5億至3億股，回購價(jià)格不超過9元/股，擬回購資金總額不超過27億元，不會(huì)對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況及未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

11月3日消息，永輝超市發(fā)布公告稱公司以集中競(jìng)價(jià)交易的方式回購公司股份，回購金額上限27億元、回購價(jià)格上限9元/股，回購期限不超12個(gè)月，本次回購的股份將用于股權(quán)激勵(lì)或員工持股計(jì)劃。

據(jù)了解，本次擬回購股份的種類為A股。若按回購資金總額上限人民幣27億元(含)、回購股份價(jià)格上限人民幣9元/股(含)測(cè)算，預(yù)計(jì)可回購股份數(shù)量約為3億股，約占公司目前總股本比例3.15%。

對(duì)于回購的目的，永輝超市表示：此為進(jìn)一步穩(wěn)定投資者對(duì)公司股票長(zhǎng)期價(jià)值的預(yù)期，構(gòu)建穩(wěn)定的投資者結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)投資者信心和提升公司股票長(zhǎng)期投資價(jià)值;同時(shí)充分調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益緊密結(jié)合在一起，完善公司長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制和利益共享機(jī)制，促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。

分權(quán)共享，創(chuàng)新激勵(lì)，一線員工的合伙人機(jī)制

永輝超市的合伙人制度非常知名。

針對(duì)不同層級(jí)員工采取的門店合伙人和賽馬考核機(jī)制。 具體規(guī)則為：總部和門店合伙人代表，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，一旦實(shí)際經(jīng)營業(yè)績(jī)超過了設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照既定比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。經(jīng)過試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性、提高員工工作滿意度、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績(jī)提升等方面取得了顯著成效。

其激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)在于：留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化。

從2012年起，永輝不斷迭代自己的合伙人制度：

2012年首次提出制定門店合伙人制度。

2013年上半年于福州區(qū)域內(nèi)試運(yùn)營，取得良好效果后，于7月向全國范圍內(nèi)的門店進(jìn)行推廣。

2015年新增小微公司合伙人團(tuán)隊(duì)分紅機(jī)制”：確定“賽馬機(jī)制考核標(biāo)準(zhǔn)。

2016年提出新店合伙人制度，確立盈利即分紅的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制;推行干部年輕化、搭建合伙人選拔平臺(tái)，開發(fā)11所校企合作高校對(duì)儲(chǔ)備店長(zhǎng)等管理者進(jìn)行培訓(xùn)。

2017年 推進(jìn)小店合伙人團(tuán)隊(duì)的六大系統(tǒng)分工，迭代區(qū)總、品類教練、合伙人賽馬等管理辦法：推出《標(biāo)桿店賽馬管理辦法》。

這種激勵(lì)方式本質(zhì)上是一種分紅制度，永輝一線員工合伙人有別于其他公司的合伙人制度，這些合伙人并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部和小團(tuán)體增量利潤(rùn)的再分配。

具體來看，這種分紅權(quán)派發(fā)虛擬股票，和股權(quán)期權(quán)不同，是一種無代價(jià)獲取的股份。

第一，虛擬股的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，它實(shí)質(zhì)上只是一種享有企業(yè)分紅權(quán)的憑證，只要擬定一個(gè)內(nèi)部協(xié)議就可以了。

第二，虛擬股具有內(nèi)在的激勵(lì)作用，公司業(yè)績(jī)?cè)胶?，虛擬股持有人收益越多;同時(shí)，虛擬股激勵(lì)模式還可以避免因股票市場(chǎng)不可確定因素造成公司股票價(jià)格異常下跌對(duì)虛擬股票持有人收益的影響。

第三，虛擬股具有一定的約束作用，因?yàn)楂@得分紅收益的前提是實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而收益是在未來實(shí)現(xiàn)的。

第四，激勵(lì)對(duì)象可能因過分考慮分紅，只關(guān)注企業(yè)的短期利益，因而減少甚至于不實(shí)行企業(yè)資本公積金的積累，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金支付壓力比較大。因此，虛擬股比較適合現(xiàn)金流量比較充裕的公司。

此外，永輝超市的合伙人激勵(lì)機(jī)制同時(shí)搭配有清晰明了的員工成長(zhǎng)通道，刺激員工成長(zhǎng)發(fā)展。據(jù)了解，永輝超市CEO李國，也是從普通門店店員做起，成長(zhǎng)為這家每年?duì)I收數(shù)百億元的上市公司總裁。

管理作用的精髓則在于知人善任，激勵(lì)優(yōu)秀人才。

把公司紅利盡可能多給到公司內(nèi)部人員，一方面調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，讓大家的收入與門店超額利潤(rùn)掛鉤，員工可以最大限度發(fā)揮其主動(dòng)性，進(jìn)而在兩方面增加利潤(rùn);另一方面，也可以穩(wěn)定企業(yè)員工，減少員工的流動(dòng)性，降低融資成本和費(fèi)用。

大連鎖超市這個(gè)行業(yè)，凈利潤(rùn)幾乎是靠從運(yùn)營細(xì)節(jié)中摳出來的，別看動(dòng)輒千億銷售額，能剩個(gè)3-5%凈利，已經(jīng)是很好的企業(yè)了。賣日用百貨，漲價(jià)幾乎不可能，只能朝著降低成本努力。而成本能不能降低，嚴(yán)重依賴一線員工，尤其是像永輝這種生鮮版塊占大頭的超市。那么，假如一線員工不好好干，雞蛋打碎、牛奶過期、蔬菜水果各種折損浪費(fèi)，那么本來利潤(rùn)就很薄的超市，就別想賺到錢了。

而只有員工把這些貨品當(dāng)成自己家的東西，他才會(huì)幫你省。怎么能讓員工把東西當(dāng)成自己家的呢?答案當(dāng)然是靠激勵(lì)了。

永輝超市用的是一套「一線員工合伙人」激勵(lì)制度。即，讓一線員工都成為店鋪、柜組的股東，大家一起分新增利潤(rùn)，而且員工拿大頭。這樣，員工變成為自己打工，爛的蔬菜水果大部分損失都是自己的，所以情況就截然不同了。

真正的合伙機(jī)制，是從原來的雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為共擔(dān)共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙人關(guān)系。

一個(gè)合伙機(jī)制的構(gòu)建，不能簡(jiǎn)單的理解成是內(nèi)部的人才變成合伙人，更多是考慮到內(nèi)外部的資源如何形成合伙化，如何形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。需要考慮到平臺(tái)能力、長(zhǎng)板能力，去相互賦能，這才構(gòu)建起了一個(gè)完整的合伙體系。

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