導讀：新物流供應鏈時代的創(chuàng)新與變革，美的安得提供了一個好思路。

在羅戈研究對“甲乙方在供應鏈及物流管理方面面臨的主要挑戰(zhàn)”的調(diào)研中，2018年有73%的甲方反饋，最大的挑戰(zhàn)為物流成本控制。同樣，大多合同物流企業(yè)認為，在甲方招標過程中，企業(yè)的服務報價缺乏競爭力，這對他們來說也是最大的挑戰(zhàn)。究其緣由，是甲乙雙方均認為物流是成本中心。

而2019年，實現(xiàn)供應鏈上下游真正協(xié)同超過物流成本控制，被列入到甲方第一大挑戰(zhàn)列表。的確，目前越來越多企業(yè)將目光從物流成本轉向供應鏈協(xié)同，以實現(xiàn)整個價值鏈利益的最大化。其中美的一盤貨戰(zhàn)略，便是新物流與供應鏈時代的創(chuàng)新案例。

來源：羅戈研究

美的一盤貨：落地供應鏈真正協(xié)同

自一盤貨戰(zhàn)略率先在美的部分事業(yè)部試點后，2014年被納入為美的集團“一把手工程”，從決策層、中間協(xié)同層及最終機制層等所有層面統(tǒng)一，由集團領導小組，逐漸向整個集團推行。幾年下來，效果十分顯著，簡而言之便是以更少的庫存支撐了更大的市場規(guī)模和銷售規(guī)模，進一步推動了美的的快速發(fā)展。

“效率驅動”作為美的三大戰(zhàn)略主軸之一，而推動一盤貨變革，實際上是美的為了解決在過去商業(yè)模式運轉的情況下，一些制約美的高速發(fā)展的問題，即解決效率驅動的問題，后面能以供應鏈物流創(chuàng)造更大的價值，實屬“水到渠成”。

那能以效率驅動解決的問題，主要體現(xiàn)在哪里?

當時制造行業(yè)普遍存在“壓貨模式”的經(jīng)營邏輯，在這種模式下，多級經(jīng)銷商層層流轉，每一個節(jié)點都會導致大量庫存和相應物流的浪費，時效低下;且各級渠道繁多，數(shù)據(jù)斷層嚴重，難以獲取到精準的渠道庫存數(shù)據(jù);此外，由于大量庫存的積壓，庫存周轉效率也比較低。

從這里也可看出，庫存其實就是成本，因此業(yè)內(nèi)對“庫存是萬惡之源”的觀點頗有共識。當時美的下了決心，要解決渠道庫存透明化和周轉效率的問題，采用的辦法，便是將“一盤貨”戰(zhàn)略作為美的當年最大的項目來推進，而一盤貨的本質便是供應鏈上下游協(xié)同，以實現(xiàn)經(jīng)銷商渠道變革。

在變革后，美的將其在全國的倉庫從2200多個減少到2019年的137個，倉庫數(shù)量下降了95%;將550多萬平的倉庫面積減少到160多萬平，整個倉庫面積下降70%;訂單交付周期，由45天提前到了20天，而行業(yè)整體周期為40余天;庫存周轉天數(shù)從51天到35天?？偨Y來說便是，在庫存大幅下降的同時，倉庫效率大幅提升。

整個變革成果頗豐，那美的具體是怎么做的呢?

物流板塊安得智聯(lián)：價值鏈的重要底盤

首先，美的簡化了組織架構，明確了集團一盤貨戰(zhàn)略的物流管理主體(統(tǒng)一承接管理集團各事業(yè)部的倉儲、干線、配送等物流業(yè)務)，這是非常重要的一步。此前，美的旗下物流板塊——安得智聯(lián)僅作為集團各事業(yè)部下的供應商來承接業(yè)務。

在接受羅戈網(wǎng)采訪時，安得智聯(lián)產(chǎn)品中心總監(jiān)張亞明回憶：“那時我們想做事業(yè)部的業(yè)務，我們還要去投標，能不能拿得到標，很大程度上要看價格有沒有競爭力”。

而一盤貨戰(zhàn)略的物流管理主體，意味著美的將安得智聯(lián)的定位從原來的物流供應商，轉變?yōu)閮r值鏈的重要部分。作為美的“一盤貨”的主體，從計劃到訂單的履行，到最終的落地執(zhí)行層面，都由安得統(tǒng)一對所有的物流服務商進行管理。

正是從這一刻開始，安得逐步成為美的一盤貨的智能物流托盤，具備從入場物流、生產(chǎn)物流到成品物流這樣一條鏈的端到端的物流能力。

張亞明介紹，集團的這一舉動是推進“一盤貨”戰(zhàn)略的一個重要基礎。

其次，在確認新定位后，安得開始整合全國各個渠道的倉庫，并縮減渠道層級，將經(jīng)銷代理商從以往需要費力找倉庫運輸資源的物流職能中剝離出來，專注于渠道運營。

目前，安得已在全國設立了137個經(jīng)營中心，并在經(jīng)營中心覆蓋半徑幾百公里的經(jīng)銷商庫存進行集中管理，這一步叫統(tǒng)倉。

第二步便是統(tǒng)配，在對倉庫進行集中管理的同時進行統(tǒng)一配送，在接收訂單后，由安得將貨物從倉庫送到銷售門店，或直接送至消費者。

但隨后，安得發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)倉共配模式在實際推行過程中的矛盾很多，比如費用結算問題。“集中管理后會出現(xiàn)一個問題，在經(jīng)營中心內(nèi)，有的人運輸距離變遠了，有的人變近了”，張亞明說，“近的人物流成本會下降，但遠的運輸配送費用會需要多付點，因此矛盾便出現(xiàn)了。”

因此，當時為了解決這個矛盾，安得將離岸價變成了到岸價。在這個小調(diào)整后，大家入倉的積極性進一步提升了，因為產(chǎn)品價格包含了物流費用，在代理商的意識里，不入倉就等于吃虧了。一系列的調(diào)整，讓供應鏈履約服務真正融入價值鏈，也讓安得逐漸掃清了在推行統(tǒng)倉共配模式中的所有障礙。

價值鏈落地：整體解決方案的輸出

在一盤貨戰(zhàn)略實施后，具體效益首先表現(xiàn)為庫存周轉率的提升，而庫存占用資金的減少，意味著各個渠道代理商、分銷商的資金壓力的減小。

“你原來做一個億的生意，一年周轉4次，實際上算快的了。如果一年周轉三次，你至少要準備3500萬，但是你用這種模式的話，它可能一年能周轉5次或者6次，也就意味著你用這個更少的錢做同樣的規(guī)模，你是不是收益就更高，省的都是賺的!” 張亞明解釋道。

另外，由于集拼效應，渠道物流成本會大幅下降，整體綜合倉配裝的物流成本也會下降。

最主要的還是體現(xiàn)在它的商業(yè)價值上，由于對渠道庫存的強管控，所有數(shù)據(jù)都在安得的體系閉環(huán)內(nèi)，庫存透明度如庫存留向、庫存數(shù)據(jù)都清晰準確地呈現(xiàn)，讓決策者能根據(jù)庫存情況調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，為市場策略提供支持。

同時，安得也正在推進數(shù)字化轉型，將IT系統(tǒng)從一個記賬式的系統(tǒng)轉變成一個基于流程的系統(tǒng)，為將來的智能化打好基礎，讓商業(yè)決策更精準。

本次雙11，安得便從數(shù)據(jù)及庫存策略入手，如庫存提前下沉至貼近消費者的地方;庫存共享，即用線下庫存支持線上銷售，讓電商備貨數(shù)據(jù)更準確，促進庫存周轉率的進一步提升。

值得一提的是，在安得背后有三張網(wǎng)絡作為支撐整個一盤貨及雙11順利進行的物流依托，即零擔干線網(wǎng)、城市倉配網(wǎng)、末端送裝網(wǎng)，其中，倉儲網(wǎng)絡便貫穿于這三張網(wǎng)絡。

目前，安得旗下的城配和送裝網(wǎng)，便是基于美的在全國已經(jīng)設立的超2500+最后一公里售后服務網(wǎng)點，服務周邊社區(qū)，能覆蓋全國281座城市、2642個區(qū)縣，擁有安裝工程師超24000人,實現(xiàn)同城24小時內(nèi)、跨市(含鄉(xiāng)鎮(zhèn))48小時內(nèi)的家電、家居送裝一體服務。

據(jù)了解，今明兩年安得將在城市倉配和送裝兩張網(wǎng)上加大投入和發(fā)力;此外，預計明年安得將完成渠道商末端倉儲變革的項目，即貨物能直接從倉庫就到達消費者家里，完成送裝。如此，在減少一個中轉搬運環(huán)節(jié)的同時，還能提升運作效率和用戶體驗。

這一系列操作，安得均是將物流成本的管控拉至整個價值鏈里去看，以效率提升的方式讓物流成為一個價值中心，不僅是成本中心。

對于目前的市場現(xiàn)狀，張亞明感嘆著，“通過投標殺價，每年降的物流成本并不多，大家做這種短期的業(yè)務，實在是沒有太大的價值”。

而美的安得也證明著，從整個銷售渠道物流變革的效率提升效果來看，整個價值鏈得到的收益的確遠遠大于單一物流環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值。

隨著近幾年美的變革效益的日益凸顯，越來越多行業(yè)人士通過美的的案例，開始思考如何通過效率驅動，提升銷售渠道的運轉效率?從更多價值的角度去考慮，供應鏈上下游如何實現(xiàn)真正協(xié)同?物流在整個渠道管控過程中所扮演的角色，一盤貨到底要怎么做?

對此，張亞明笑著說：“當前，越來越多人都來向我們咨詢這種商業(yè)模式，我們真的非常愿意去跟大家分享這個模式及背后的運作機制，這并不是什么商業(yè)機密。在美的安得服務內(nèi)外部客戶的實際操盤過程中，遇到的很多問題和經(jīng)驗都可以跟大家分享。”(作者 |物流麻將胡 來源 | 物流沙龍)

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