從2013年以來,花卉行業(yè)興起電商平臺無數(shù),憑借渠道、資本的支持,有的平臺一路過關(guān)斬將,在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,有的則幾起幾落,舉步維艱,有的甚至折戟沉沙,已是昨日黃花。但是,在資本和行業(yè)少數(shù)佼佼者心里,似乎都有一個平臺夢想,希冀以平臺模式來一統(tǒng)江湖,但每每都顯得力有不逮。過去的近一年內(nèi),鮮花行業(yè)并不景氣,但投資者和各大企業(yè)似乎打算借平臺布局逆勢而上,花卉行業(yè)電商平臺涌現(xiàn)出第二波高峰,新老平臺之間的博弈順勢而來。
目前市場競爭日益激烈,各平臺都在為保障自身尋找出路,試圖打開新的消費圈層,圈定更多的渠道資源。如果說,疫情為老牌平臺帶來危機(jī),那么對新興平臺而言反而是異軍突起的希望。從規(guī)劃布局上,跳脫花卉產(chǎn)業(yè)的限定,一方面積極與行業(yè)先鋒部隊靠近,一方面直接跨行合作,希望多元化經(jīng)營為平臺引流。
面對行業(yè)乃至大環(huán)境的突變,“努力活著”是平臺管理者們的基本訴求,在經(jīng)營層面而言,大部分平臺生存艱難,小部分看似如魚得水,實則差強(qiáng)人意。背后的根源在于:一是平臺本身缺乏核心技術(shù)支撐,運營團(tuán)隊尚未真正成型。二是對前端供應(yīng)鏈優(yōu)勢資源缺乏掌控力以及終端采購渠道的多元化帶來的壓力。這兩個核心因素的影響下,導(dǎo)致了平臺的競爭更多的只能體現(xiàn)在價格戰(zhàn)這個最初淺的層面。
目前,花卉行業(yè)的各類平臺缺乏IT技術(shù)支持,行業(yè)利潤難以支撐優(yōu)秀的IT技術(shù)團(tuán)隊是不爭的事實。對于各平臺運營者而言,創(chuàng)建類似京東、淘寶的平臺型電商是最為理想化狀態(tài),甚至是終極目標(biāo),但面對IT開發(fā)及后續(xù)運營的高額費用,運營者不得不從“重電子、輕商務(wù)”的決策點上撤退。
但我們必須得認(rèn)清“電子商務(wù)”是以電子技術(shù)先行為核心支撐,無電子便無商務(wù)的本質(zhì)。切不可一味沉溺于固有經(jīng)驗,在其他傳統(tǒng)行業(yè)中,口口聲聲供應(yīng)鏈更重要的“輕電子”公司,紛紛在了規(guī)模化道路或盈利道路上倒地不起。
其次,花卉供應(yīng)鏈短板明顯,尤其在規(guī)范種植、采購處理、預(yù)冷運輸?shù)确矫胬щy重重。不能把控前端生產(chǎn)流程,又不能挾制花卉品控機(jī)制,產(chǎn)品的同質(zhì)化也使得平臺之間的競爭愈演愈烈。其背后的核心問題是,花卉產(chǎn)業(yè)缺乏一種共識的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),平臺之間缺乏合作精神,行業(yè)難以實現(xiàn)自律與變革。
歷經(jīng)多年發(fā)展的電商領(lǐng)域,早已經(jīng)沒有個人英雄主義的土壤,所謂“獨做小,合做大,獨則死,合則生”,在電商資本寒冬的持續(xù)影響下,小電商們紛紛抱團(tuán)取暖,大平臺們也不甘落后,淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東尚且與外界平臺合作,就不難看出電商企業(yè)資源整合,協(xié)同作戰(zhàn)已是大勢所趨。
“資源整合”絕非紙上談兵,如何整合?目的及意義何在?都是值得思考的問題。以電商平臺構(gòu)建了產(chǎn)品買賣關(guān)系只是基礎(chǔ)需求和配置,更重要的是從本質(zhì)上提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
花加認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)盡可能縮短流通環(huán)節(jié),讓產(chǎn)業(yè)鏈中各層次企業(yè)高效、快捷地買到高性價比產(chǎn)品;二是優(yōu)勢資源整合,即供應(yīng)商管理能力,通常包括尋找能夠與自身匹配的供應(yīng)商,監(jiān)控其服務(wù)過程,評價其服務(wù)能力,并且,隨著專業(yè)化分工越來越細(xì),獲取的資源不僅包括產(chǎn)品而且還有服務(wù),采購除了少部分短期行為之外,更多的是影響巨大的長期或戰(zhàn)略行為。
同時,從整合資源的角度,企業(yè)需要不斷轉(zhuǎn)型升級,提高生產(chǎn)技術(shù)、完善管理鏈條,革新產(chǎn)品工藝,從而產(chǎn)出更具競爭力的產(chǎn)品。從市場發(fā)展來看,資源整合不是一蹴而就。
花加表示,花卉產(chǎn)業(yè)屬于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中的小產(chǎn)業(yè),從事鮮花貿(mào)易的群體和行業(yè)平臺同樣缺乏創(chuàng)新和試錯的勇氣,雖有電商模式的外殼,卻流淌著傳統(tǒng)運營的血液,絕大部分主導(dǎo)思想仍然是消極、保守,難以擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛。
盡管各平臺都嘗試打破禁錮,但對于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的理解和認(rèn)知并不深刻,甚至認(rèn)為只要“任何產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng)”都能一舉成名?；ɑ苄袠I(yè)更是如此,我們常說現(xiàn)階段我們的產(chǎn)品仍屬非標(biāo)品,鮮花產(chǎn)品本身的商品屬性不完善,消費文化、產(chǎn)品文化缺乏推廣……可謂是硬傷頗多,因此給平臺運營會帶來更多障礙和壁壘。
事實上,在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是用戶驅(qū)動企業(yè),在傳統(tǒng)領(lǐng)域的現(xiàn)狀仍是企業(yè)驅(qū)動用戶,前者是為了滿足用戶需求,而非創(chuàng)造用戶需求,而后者往往是自行生硬發(fā)展,花卉行業(yè)正是如此。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,用戶獲得信息的渠道越來越碎片化,自主意識越發(fā)增強(qiáng),不再滿足于傳統(tǒng)企業(yè)的銷售方式,鮮花供應(yīng)鏈的改革應(yīng)順應(yīng)大勢,根據(jù)用戶的需求去做產(chǎn)品,屆時才會迎來平臺發(fā)展的契機(jī)。
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