在2014年,獵豹移動(dòng)的CEO傅盛發(fā)現(xiàn)了一個(gè)叫做Musical.ly的產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)他并不確定這個(gè)還很稚嫩的「唱歌對(duì)口型」的產(chǎn)品能做到多大,但思考了幾年出海這件事之后,傅盛還是決定投資這個(gè)即將彈盡糧絕的公司。站在2020年這個(gè)時(shí)點(diǎn),夸贊張一鳴和他旗下的抖音與TikTok已經(jīng)成為一種顯學(xué)和無(wú)可辯駁的正確。但鮮為人知的是,當(dāng)時(shí)看到短視頻這個(gè)大機(jī)會(huì)的,絕不僅僅是他一個(gè)人。旁觀者通常樂(lè)見(jiàn)大公司與大人物犯下的錯(cuò)誤,但對(duì)于親歷者來(lái)說(shuō),他們錯(cuò)過(guò)的可能是一個(gè)時(shí)代。
2017年11月10日,獵豹宣布字節(jié)跳動(dòng)以約10億美元的價(jià)格買(mǎi)下傅盛投資孵化的三家海外內(nèi)容平臺(tái),并將旗下產(chǎn)品抖音海外版與Musical.ly合并,然后改名為T(mén)ikTok。這個(gè)產(chǎn)品發(fā)展之快,僅僅兩年多之后,張一鳴就宣布放手已經(jīng)成熟的字節(jié)跳動(dòng)的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù),出任全球CEO,將海外業(yè)務(wù)放在最高的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。
傅盛曾經(jīng)也想自己把Musical.ly做起來(lái),但他沒(méi)有爭(zhēng)取到潛在投資方騰訊的支持、也沒(méi)有得到董事會(huì)的支持,用盡所有努力,不得不眼睜睜看著機(jī)會(huì)從手邊溜走。
“2016年如果去賭印尼、印度小視頻是有機(jī)會(huì)的,但我當(dāng)時(shí)是有點(diǎn)慫的。”昆侖萬(wàn)維(300418,股吧)創(chuàng)始人周亞輝說(shuō),他也是Musical.ly最后一輪領(lǐng)投方。“我們肯定打不過(guò)張一鳴,不如直接一步退到非洲。”他還想說(shuō)服映客CEO奉佑生做Musical.ly中文版,但當(dāng)時(shí)小咖秀遭受挫折,奉佑生猶猶豫豫不敢做。直到同一時(shí)間,字節(jié)跳動(dòng)推出抖音。
快手CEO宿華也曾找過(guò)傅盛想投資Musical.ly。他希望占更多股份,提出投資后三年內(nèi)能繼續(xù)以估值增加不超過(guò)40%的條款追加投資,被拒絕了。之后,他只打來(lái)了一通電話就再也沒(méi)有下文了。
歡聚集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李學(xué)凌同樣在2016年認(rèn)識(shí)到短視頻是個(gè)巨大的機(jī)會(huì),但他不知道這樣的產(chǎn)品如何從0到1起步,所以退一步做了主攻東南亞市場(chǎng)的直播產(chǎn)品Bigo Live,然后一步步做到直播領(lǐng)域的全球第一。
BIGO是李學(xué)凌的二次創(chuàng)業(yè),從Bigo Live起家,目前已逐步拓展到全球,并推出了短視頻應(yīng)用Likee和視頻社交應(yīng)用imo。到2019年底,BIGO三款產(chǎn)品相加在全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有近4億月活用戶(MAU),同年TikTok的MAU是5億。
“他是唯一一個(gè)敢于拿出20億美元以上的人說(shuō),我今天就要跟頭條爭(zhēng)一爭(zhēng),我覺(jué)得快手都沒(méi)這個(gè)氣魄。”周亞輝說(shuō)。李學(xué)凌想干大事,他要做海外的快手,而全球市場(chǎng),BIGO可能是唯一能與TikTok一較高下的創(chuàng)業(yè)公司。
看到未來(lái)和把握未來(lái)是兩種能力。一位投資人說(shuō),當(dāng)年一批有遠(yuǎn)見(jiàn)、有內(nèi)容創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的CEO都看到了短視頻有未來(lái),但他們各自不同的處境、心態(tài)和自我認(rèn)知,讓他們共同錯(cuò)失了這個(gè)機(jī)會(huì),并成就了字節(jié)跳動(dòng)的今天。最終,國(guó)內(nèi)剩下宿華,海外剩下了李學(xué)凌。
先忘卻,再學(xué)習(xí)
按照BIGO總裁胡建強(qiáng)對(duì)《晚點(diǎn)LatePost》的描述,BIGO并非公司尋找第二曲線的產(chǎn)物,它能成長(zhǎng)起來(lái)是一個(gè)意外。
如果給李學(xué)凌一個(gè)江湖名號(hào)的話,他可能是「中國(guó)秀場(chǎng)第一人」。歡聚時(shí)代成立于2005年,主打業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)音平臺(tái)。2012年上市的時(shí)候,旗下?lián)碛衁Y語(yǔ)音、YY 游戲運(yùn)營(yíng)、YY教育等一眾產(chǎn)品線的歡聚時(shí)代,市值只有6億美元。然而找到了秀場(chǎng)直播這個(gè)超級(jí)吸金的商業(yè)模式之后,公司的股價(jià)一度翻了十幾倍,市值超過(guò)百億美元。不過(guò)經(jīng)歷2016年“千播大戰(zhàn)”,加上短視頻抖音快手的沖擊,YY國(guó)內(nèi)用戶增長(zhǎng)一直停滯不前。如今歡聚集團(tuán)市值徘徊在四十億美元上下,而直播依然是這家公司超過(guò)90%的收入來(lái)源。
不過(guò),上市的第二年,歡聚集團(tuán)就開(kāi)始了新業(yè)務(wù)的探索。2013年底,集團(tuán)內(nèi)部成立了移動(dòng)新產(chǎn)品部,胡建強(qiáng)擔(dān)任負(fù)責(zé)人,他剛剛拿到集團(tuán)的年度技術(shù)大獎(jiǎng)。過(guò)了半年多,部門(mén)發(fā)布了第一個(gè)產(chǎn)品,面向全國(guó)的移動(dòng)通話應(yīng)用“微會(huì)”。“微會(huì)”燒錢(qián)太猛,不到半年就燒掉了歡聚集團(tuán)8%的利潤(rùn)。
“當(dāng)時(shí)CFO覺(jué)得我們把YY的利潤(rùn)拉下來(lái)了,讓我們自己去找出路,就差說(shuō)讓我們滾出來(lái)了。”胡建強(qiáng)告訴《晚點(diǎn)LatePost》。
“微會(huì)”不得不剝離歡聚集團(tuán)。同一時(shí)間,李學(xué)凌從集團(tuán)調(diào)出一個(gè)100人左右的團(tuán)隊(duì),和當(dāng)時(shí)的BIGO高管一起自掏1500萬(wàn)美元成立了BIGO。那一年,李學(xué)凌40歲,他決定親自擔(dān)任CEO,胡建強(qiáng)為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO,并在第一天就把總部設(shè)在了新加坡——這算一個(gè)頗有遠(yuǎn)見(jiàn)的決定,雖然如今做國(guó)際化就應(yīng)成立海外公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)共識(shí),但當(dāng)時(shí)的中國(guó)出海創(chuàng)業(yè)者,幾乎沒(méi)人想到這一點(diǎn)。
高榕資本創(chuàng)始合伙人高翔是李學(xué)凌老友,也是BIGO、虎牙的早期投資人。他接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時(shí)稱,當(dāng)時(shí)李學(xué)凌找他融資,雖然方向還有很多不確定,但他不愿意錯(cuò)失投李學(xué)凌的機(jī)會(huì)。“即使他本身思考的方向沒(méi)成功,他也總能發(fā)現(xiàn)一個(gè)更大的方向做成。”高翔說(shuō)。
接下來(lái)的故事發(fā)展并不令人意外。“微會(huì)”迅速花掉了5000萬(wàn)美元并遇到了監(jiān)管困難。產(chǎn)品做不下去了,幾位引進(jìn)的管理層相繼離職,胡建強(qiáng)也承認(rèn)當(dāng)年在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上看人不準(zhǔn)。
“我當(dāng)時(shí)看到有窗有洞的地方就想跳下去。”胡建強(qiáng)《晚點(diǎn)LatePost》說(shuō)。2015年底,“微會(huì)”被徹底放棄。
一位BIGO早期管理層告訴《晚點(diǎn)LatePost》,他能感受李學(xué)凌當(dāng)時(shí)也很迷茫,但他有極其強(qiáng)烈的出海意愿。
2016年1月17日,BIGO高層達(dá)成共識(shí),要做全球化業(yè)務(wù),并把海外直播Bigo Live定為業(yè)務(wù)新方向——這和YY直播一脈相承。“直播是他最擅長(zhǎng)的,所以要先從直播開(kāi)始做。”高翔說(shuō)。
回頭來(lái)看,彼時(shí)最好的選擇是做直播還是一步到位直接去做短視頻?
2020年3月,李學(xué)凌接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時(shí)稱,他對(duì)短視頻的認(rèn)知是一個(gè)很漫長(zhǎng)的過(guò)程。沒(méi)有選擇直接做短視頻,是因?yàn)椴恢肋@樣的產(chǎn)品怎么從0到1起步。到2017年下決心進(jìn)入短視頻領(lǐng)域(推出Likee),基本上也是一窮二白、一無(wú)所知。
高翔說(shuō),有些業(yè)務(wù),你的認(rèn)知可以讓你看到很清晰的未來(lái)輪廓;但另一些業(yè)務(wù),你看不到輪廓,你只知道在很遠(yuǎn)的地方一定有這么一個(gè)東西。“就像我在深圳看向北京,我想的肯定是一直往北走就能走到北京。”但也許更穩(wěn)妥的方法是,能不能先到湖北或者哪里,再往前走。
李學(xué)凌說(shuō),他深刻知道,只有先忘卻再學(xué)習(xí),企業(yè)才能有成長(zhǎng)。但看到未來(lái)和把握未來(lái)是兩種能力,它無(wú)法一步到位,而是需要一個(gè)積累實(shí)力與認(rèn)知的過(guò)程。
歡聚集團(tuán)的基因,長(zhǎng)于理解用戶、迎合用戶,而弱于技術(shù)和商業(yè)化。所以做BIGO時(shí),李學(xué)凌刻意補(bǔ)足短板,表現(xiàn)之一是他重用了胡建強(qiáng)——一位技術(shù)專家。
胡建強(qiáng)在YY時(shí)曾被評(píng)價(jià)“技術(shù)很棒,但是溝通不行”,李學(xué)凌并不在意這些,他說(shuō)“我要一個(gè)情商很高的人干嘛?”胡建強(qiáng)自己說(shuō),他擅長(zhǎng)執(zhí)行,李學(xué)凌擅長(zhǎng)思考,兩人很互補(bǔ)。李學(xué)凌思維活躍、想法很多,每幾天就要和胡建強(qiáng)說(shuō)說(shuō)新想法,“但他給過(guò)來(lái)十個(gè)想法,我會(huì)challenge,最后可能只有一個(gè)能去執(zhí)行。”胡建強(qiáng)說(shuō)。
一個(gè)例子是,李學(xué)凌曾經(jīng)有一個(gè)想法讓Bigo Live直接借用映客秀場(chǎng)直播的模式來(lái)做。被胡建強(qiáng)否決,他說(shuō),海外人們對(duì)社交直播的需求更為強(qiáng)烈,國(guó)內(nèi)的東西不能照搬過(guò)去。
胡建強(qiáng)決定親自寫(xiě)一個(gè)技術(shù)系統(tǒng),并搭建了底層架構(gòu)。“我們公司的要求是,管理層必須能做下面兩級(jí)的活。”他說(shuō)。緊張感開(kāi)始在整個(gè)公司彌漫開(kāi),海外直播再做不好,公司就要完了。2016年3月,歷經(jīng)40多天,從產(chǎn)品、技術(shù)從頭搭建,第一款面向海外的產(chǎn)品Bigo Live正式發(fā)布。
胡建強(qiáng)后來(lái)復(fù)盤(pán),Bigo Live在這一階段能活下來(lái),主要原因是自己搭建的技術(shù)系統(tǒng)。其次,從第一天起,這個(gè)產(chǎn)品就是基于全球市場(chǎng)邏輯。對(duì)于一些使用外包技術(shù)的直播對(duì)手,做全球意味著更高昂的成本,他們往往止步區(qū)域市場(chǎng)。而B(niǎo)igo Live 果斷地把“微會(huì)”剩下的3000萬(wàn)美元全都砸向市場(chǎng),量起得很快。胡建強(qiáng)說(shuō),主要是錢(qián)和技術(shù)砸下來(lái)的。
對(duì)于多數(shù)2C產(chǎn)品,砸錢(qián)可以迅速吸引一批用戶,但如何提高留存率才是關(guān)鍵。“最后發(fā)現(xiàn)不是技術(shù)手段,而是人文手段,再往下走,就是人文手段再加數(shù)據(jù)手段。”BIGO高級(jí)副總裁、直播事業(yè)部負(fù)責(zé)人James對(duì)《晚點(diǎn)LatePost》說(shuō)。此時(shí)的Bigo Live,走到了第二階段。2017年,字節(jié)跳動(dòng)收購(gòu)了Musical.ly。
全球化就是本地化
Youtube上有個(gè)視頻叫《70 Years After Partition》,描述的是印度和巴基斯坦兩國(guó)分治之后70年以來(lái)的沖突與糾葛。在虛擬世界,印巴本不存在邊界。但當(dāng)你打開(kāi)任意一個(gè)同時(shí)覆蓋印巴兩國(guó)的社交軟件或者短視頻、直播平臺(tái),仔細(xì)翻看這兩個(gè)區(qū)域下面的評(píng)論,會(huì)發(fā)現(xiàn)兩國(guó)人民吵得厲害。
虛擬世界在印巴兩國(guó)分界了,這個(gè)界線不僅存在于國(guó)家之間,還存在于同一國(guó)家的不同民眾之間。在印度有四大種姓,婆羅門(mén)(祭祀貴族)、剎帝利(政治貴族)、吠舍(平民)、首陀羅(傭人)、賤民(不在種姓制度內(nèi),為不可接觸之人),種族隔離嚴(yán)重。在現(xiàn)實(shí)中,人們更傾向與相同階層的人交往,這一習(xí)慣也延續(xù)到了網(wǎng)絡(luò)上。
“我們內(nèi)部一直有一個(gè)口號(hào),就是Globalization is Localization(全球化就是本地化)。”James說(shuō),任何一家國(guó)際化公司最終的挑戰(zhàn)都是,如何在復(fù)雜的海外文化環(huán)境中,做好本地化運(yùn)營(yíng)。
James曾在華為海外工作過(guò)數(shù)年,一位BIGO海外的HRBP說(shuō),BIGO喜歡招華為的人,目前四分之一的海外負(fù)責(zé)人都來(lái)自華為。他認(rèn)為,一家海外公司最終做不下去的原因不是業(yè)務(wù)能力不行,而是因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)氐慕?jīng)商環(huán)境。
“早期華為帶海外客戶參訪公司我們有兩條路線,一條路線是把客戶請(qǐng)到北京,到上海,到深圳,從香港出;另外一條線是從香港進(jìn),到深圳,到上海,從北京出。”James說(shuō)。
“然后呢?”
“然后就簽單了。”
Bigo Live早期曾引入一位副總裁何泓潔(Jay)。他主要做了兩件事,一是試圖學(xué)習(xí)華為搭建駐外區(qū)域團(tuán)隊(duì),二是從東南亞市場(chǎng)開(kāi)始,依據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn),逐一突破各個(gè)國(guó)家。
以泰國(guó)市場(chǎng)為例,何泓潔向《晚點(diǎn)LatePost》描述,他們進(jìn)入泰國(guó)是靠一個(gè)有高校資源的合作伙伴,在曼谷國(guó)際化學(xué)校做了幾場(chǎng)宣講,做到了幾萬(wàn)日活;在越南,因?yàn)橹?ldquo;這里的年輕人對(duì)外面世界很好奇”,找了一家面向年輕人的媒體對(duì)BIGO進(jìn)行報(bào)道,意外引爆了這個(gè)市場(chǎng)。
進(jìn)入中東市場(chǎng)時(shí),他們甚至想和中東的一個(gè)自由代言人合作,主打自由、平等、女性。“女性來(lái)了,男性自然會(huì)來(lái)。”2017年3月,何泓潔離開(kāi)BIGO。胡建強(qiáng)說(shuō),當(dāng)時(shí)在一些國(guó)家的嘗試,收效甚微。
2017年,James加入BIGO負(fù)責(zé)直播業(yè)務(wù)線。胡建強(qiáng)評(píng)價(jià),James上任后,“Bigo Live的運(yùn)營(yíng)工作才真正做起來(lái)。”如今BIGO全球直播事業(yè)部的1500名員工多數(shù)都在海外駐地工作。而B(niǎo)igo Live也開(kāi)始在各個(gè)國(guó)家做分區(qū)和分層運(yùn)營(yíng)。
按照對(duì)地緣政治的理解,BIGO將全球市場(chǎng)分為東南亞、南亞、獨(dú)聯(lián)體、中東、美洲、東太平洋(601099,股吧)地區(qū)(日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、澳大利亞、新加坡)六大區(qū)。
以南亞為例,印度、孟加拉國(guó)、巴基斯坦、這三個(gè)國(guó)家雖然宗教不同,但因?yàn)樯顚哟螝v史文化的原因,BIGO將其劃分在一個(gè)大區(qū)域。例如獨(dú)聯(lián)體區(qū)域,是因?yàn)楠?dú)聯(lián)體國(guó)家基本共享一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的文化和歷史背景,更容易形成一個(gè)區(qū)域生態(tài)循環(huán)。
“類似「大灣區(qū)」的概念”,James說(shuō),每個(gè)區(qū)域里的不同國(guó)家在系統(tǒng)里面承擔(dān)不同的角色。業(yè)務(wù)上每個(gè)國(guó)家側(cè)重點(diǎn)不一樣,最終在大區(qū)中形成一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)、消費(fèi)、傳播以及內(nèi)容再生產(chǎn)的一個(gè)循環(huán)。而循環(huán)過(guò)程中的長(zhǎng)期社交關(guān)系鏈沉淀,則成為BIGO直播業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。
比如在中東區(qū),內(nèi)容生產(chǎn)主要在北非(埃及),但內(nèi)容消費(fèi)主要是海灣六國(guó)(阿聯(lián)酋、阿曼、巴林、卡塔爾、科威特和沙特阿拉伯)。
分區(qū)還意味著,從線下?tīng)?zhēng)吵到線上的印巴兩國(guó)被分開(kāi)運(yùn)營(yíng)。他們還對(duì)印度的男性做了分區(qū)運(yùn)營(yíng),“印度男性的荷爾蒙特別足,對(duì)澳洲等其他區(qū)域的用戶可能會(huì)形成一些沖擊。”James非常委婉地描述。而分層則意味著,比如在印度,他們會(huì)盡量給用戶匹配相同種姓和階層的人。
這還不算全部。很多人常會(huì)忽視,印度官方承認(rèn)的語(yǔ)言有23種,英語(yǔ)只是其中一種。團(tuán)隊(duì)剛進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí),以為印度人都看得懂英語(yǔ),最早找的主播都是聚集在北部德里附近的高階層人群,但他們很快發(fā)現(xiàn),這些主播產(chǎn)出的內(nèi)容與用戶是脫節(jié)的。印度民眾受教育的水平不高,能用英語(yǔ)交流的人更多是較高階層的人。
所以,滿足印度小語(yǔ)種使用者的需求開(kāi)始成為Bigo Live本土化的一個(gè)重要命題。他們開(kāi)始嘗試將小語(yǔ)種內(nèi)容和小語(yǔ)種用戶相匹配,產(chǎn)品的留存和活躍時(shí)間都得到顯著提高。
每個(gè)人都傾向于和文化背景形同的人交往,在自己的社群里面找到身份認(rèn)同,也更喜歡去消費(fèi)屬于“自己圈層”的內(nèi)容。BIGO用了很大精力去嘗試識(shí)別并匹配不同的種姓人群。方法包括,通過(guò)用戶登錄或注冊(cè)的地理位置、在平臺(tái)的消費(fèi)水平、使用的手機(jī)品牌進(jìn)行一個(gè)粗略劃分。同時(shí)對(duì)用戶產(chǎn)出的內(nèi)容打標(biāo)簽,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)積累才能做基礎(chǔ)的種姓區(qū)分。在區(qū)域內(nèi)提供本地內(nèi)容給本地人消費(fèi),這不僅“合乎人性”,更是現(xiàn)實(shí)和業(yè)務(wù)之間的最優(yōu)解。
精細(xì)化運(yùn)營(yíng)之后,比如面對(duì)教育程度不高的用戶,Bigo Live會(huì)增加一些tag功能,如麥克風(fēng)、熱舞、搞笑icon等,讓用戶在不閱讀文字標(biāo)題時(shí)也能快速找到自己想要的內(nèi)容,這些運(yùn)營(yíng)的小策略讓數(shù)據(jù)顯著提升。
“我們創(chuàng)造了一個(gè)新的虛擬社會(huì),而這個(gè)虛擬社會(huì)也運(yùn)行著和現(xiàn)實(shí)一樣的社會(huì)法則。”James說(shuō),這是Bigo Live作為社交直播在全球成功的關(guān)鍵。
Bigo Live表面是直播產(chǎn)品,本質(zhì)是社交產(chǎn)品。印尼、印度的用戶喜歡在多人房聊天,然后組團(tuán)打游戲、交友。九人房可以插科打諢,百人房可以念經(jīng)文,而最受歡迎的是六人房,每個(gè)人聽(tīng)和說(shuō)的時(shí)間可以平衡得最好。
James描述,Bigo Live構(gòu)建了一個(gè)類似中國(guó)封建社會(huì)的結(jié)構(gòu),天子下面是諸侯,諸侯下面是大夫,大夫下面是士人。在這個(gè)「封建社會(huì)」里,頂層是全球30多個(gè)offices近1500名員工;第二層是8000到1萬(wàn)家經(jīng)紀(jì)公司;第三層是接近30萬(wàn)簽約主播;第四層是家族體系,有的圍繞VIP,有的圍繞大主播,相互之間有PK,也有線下聯(lián)誼活動(dòng);第五層是分布在近百萬(wàn)個(gè)直播間的用戶,每個(gè)月在線人數(shù)有3000多萬(wàn)。在這個(gè)體系里,內(nèi)容生產(chǎn)的最大作用是給它們提供了一個(gè)互動(dòng)、社交的渠道。
「堅(jiān)持科技專業(yè)主義,尊重普世人文價(jià)值」是Bigo Live團(tuán)隊(duì)在本土化經(jīng)驗(yàn)中的總結(jié)。公司還有一支研究團(tuán)隊(duì),專門(mén)做重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)的制度研究和人文分析。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的20多位研究員,均擁有政治哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史學(xué)等學(xué)術(shù)背景,碩士以上學(xué)歷。
即使從內(nèi)容封禁角度來(lái)說(shuō),BIGO在不同區(qū)域的尺度也不一樣。比如,巴西的審核標(biāo)準(zhǔn)和中東各國(guó)就不一樣。公司在每個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)會(huì)有設(shè)專門(mén)的內(nèi)容審核團(tuán)隊(duì),并招聘當(dāng)?shù)鼐用褡鳛閷徍巳藛T。
Bigo Live在中東尤其在沙特的內(nèi)容環(huán)境審核非常嚴(yán)格,James也在后面的沙特之行中驗(yàn)證了這一舉措的必要性。James曾在沙特首都利雅德親眼看到,一名男士用手機(jī)拍一位戴著面紗的女人,宗教警察直接把這位男士抓走了。這讓他深刻感覺(jué)到這個(gè)國(guó)家對(duì)人的管束之嚴(yán)厲,如果在直播間如果沒(méi)有按規(guī)定佩戴面紗,那平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)就很大。
Bigo Live還形成了自己獨(dú)特的全球組織管理模式。為了更好解決大陸和海外員工的協(xié)作問(wèn)題。在內(nèi)部,管理層把中國(guó)的「忠義傳統(tǒng)」和西方的「契約精神」兩個(gè)價(jià)值體系有效對(duì)接。
James認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)制度決定了,企業(yè)所有人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力是最大的,所以在戰(zhàn)略決策既定的情況下,團(tuán)隊(duì)不需要太多主動(dòng)性,只要會(huì)打能贏就行。所以「忠義」就是某種不可或缺的要求。而對(duì)于海外員工,「契約精神」先行,所以需要要求他們創(chuàng)造出好的工作結(jié)果并為之負(fù)責(zé)。這是兩個(gè)不同價(jià)值體系在推進(jìn)本土化過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的交集。
BIGO把對(duì)人性的理解放大、深化,融入到了本地化故事里,它開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)內(nèi)容出海公司重本地化運(yùn)營(yíng)的出海模式,通過(guò)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立專業(yè)的本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),打造符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和用戶需求的產(chǎn)品內(nèi)容,一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)一個(gè)地區(qū)地撬開(kāi)本地市場(chǎng),最終走向全球。
大時(shí)代下的創(chuàng)業(yè)者
2018年12月,李學(xué)凌出席了BIGO辦公樓喬遷剪彩的儀式。因?yàn)檗k公樓離廣州市區(qū)很遠(yuǎn),李學(xué)凌后來(lái)在BIGO年會(huì)上致辭:“這回我們離廣州越來(lái)越遠(yuǎn)了,但是我們離世界越來(lái)越近了。”2019年3月,歡聚集團(tuán)斥資14.5億美元將獨(dú)立發(fā)展五年后的BIGO收回集團(tuán)體內(nèi),此時(shí)BIGO估值22億美元。
(左:李學(xué)凌 右:胡建強(qiáng))
李學(xué)凌告訴《晚點(diǎn)LatePost》,收回集團(tuán)的原因是他非常怕這個(gè)產(chǎn)品死在半途中。
“YY有足夠大的資金規(guī)模能夠持續(xù)做這件事情,不至于半途而廢,我們有足夠長(zhǎng)的時(shí)間把這個(gè)產(chǎn)品做好。”李學(xué)凌說(shuō)。
胡建強(qiáng)說(shuō),李學(xué)凌的初衷是希望通過(guò)收購(gòu)BIGO提振歡聚集團(tuán)股價(jià),讓后者更好地講故事。但并購(gòu)實(shí)際上對(duì)BIGO來(lái)說(shuō)是“吃虧了”,一是作價(jià)低了,二是在上市公司里“拿錢(qián)、花錢(qián)”都相對(duì)更難,這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是不利的。
“我們一直說(shuō)「忠義」,也認(rèn)可提振YY股價(jià)的說(shuō)法,所以當(dāng)學(xué)凌提議(收購(gòu))的時(shí)候,我們不會(huì)argue。”胡建強(qiáng)說(shuō)。確實(shí),收購(gòu)?fù)瓿珊?從收購(gòu)對(duì)價(jià)63美元漲到了88美元。后來(lái)因?yàn)榘l(fā)了10億美元可轉(zhuǎn)債,股價(jià)一路下跌,如今只有53美元。
這次收購(gòu)帶來(lái)的影響是,BIGO在商業(yè)化、變現(xiàn)上的壓力變得更大。胡建強(qiáng)在2019年給BIGO定的目標(biāo)是,每年50%的營(yíng)收增長(zhǎng),持續(xù)五年,到2024年要做到50億-60億美元的年?duì)I收。BIGO多位員工對(duì)《晚點(diǎn)LatePost》表示,他們面臨的壓力很大。一位Likee的員工說(shuō),他所在團(tuán)隊(duì)去年的KPI只是勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成了。
目前BIGO旗下有三款主要產(chǎn)品,分別是直播產(chǎn)品Bigo Live、短視頻產(chǎn)品Likee和視頻社交應(yīng)用imo。如果說(shuō)做Bigo Live還有經(jīng)驗(yàn)可循,那么做短視頻——一個(gè)字節(jié)跳動(dòng)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng),BIGO要補(bǔ)足、學(xué)習(xí)的地方還有很多,包括資金、技術(shù)、商業(yè)化、組織能力,這注定是一場(chǎng)艱難的戰(zhàn)斗。
胡建強(qiáng)說(shuō),他接下來(lái)最重要的精力是提高BIGO的組織能力。BIGO要同時(shí)學(xué)習(xí)阿里的價(jià)值觀,和頭條的組織公開(kāi)透明、系統(tǒng)性的管理,如OKR的管理,內(nèi)部OA系統(tǒng)等。“我們要把這兩個(gè)都學(xué)好,能在夾縫中,在這么少的資源的情況下,活下來(lái)。”胡建強(qiáng)說(shuō)。
“我們不是跟他一戰(zhàn),我們做到自己的目標(biāo)就滿意了,打不了。”BIGO總裁胡建強(qiáng)(Jason)對(duì)《晚點(diǎn)LatePost》說(shuō),“但我們也不會(huì)害怕,我們會(huì)尊重這個(gè)對(duì)手。還要跟他學(xué)很多東西。”
一位有著超過(guò)十年出海經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者告訴《晚點(diǎn)LatePost》,目前為止,中國(guó)出海企業(yè)可分為三種類型,工具型,流量型和內(nèi)容型,這三種類型同時(shí)也代表了三個(gè)截然不同的時(shí)代。
如今的BIGO正處在從流量向內(nèi)容平臺(tái)過(guò)渡的階段,而短視頻戰(zhàn)爭(zhēng)注定不是短期的。胡建強(qiáng)認(rèn)為BIGO更像快手,“與其說(shuō)直播豐富了社交的生態(tài),不如說(shuō)正是因?yàn)橹辈プ龅煤?社交屬性才更強(qiáng)”。
目前全球廣告生態(tài)被Facebook、Google把持。傅盛曾在2020年3月接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時(shí)稱,要突破Facebook、Google的防線建立一個(gè)真正的生態(tài),要有一個(gè)全球的廣告銷售系統(tǒng),這需要大的流量、好的平臺(tái)品牌以及非常強(qiáng)的算法——所以字節(jié)跳動(dòng)比過(guò)去所有出海的中國(guó)公司都有優(yōu)勢(shì),但這個(gè)過(guò)程依然無(wú)比艱巨。周亞輝評(píng)價(jià),BIGO跟字節(jié)在商業(yè)化變現(xiàn)方面的差距,會(huì)是決定他們未來(lái)成敗的關(guān)鍵一點(diǎn)。
如果說(shuō)第一代中國(guó)創(chuàng)業(yè)者做的是「出?！?即以中國(guó)為中心向世界拓展;第二代中國(guó)創(chuàng)業(yè)者做的是「國(guó)際化」,特點(diǎn)是默認(rèn)國(guó)家為最核心的單元。而「全球化」典型便是Facebook這樣的產(chǎn)品,它不認(rèn)為國(guó)家是最重要的,它用語(yǔ)言來(lái)劃分市場(chǎng),這使得Facebook可以通過(guò)一款非常薄的產(chǎn)品覆蓋全球,同時(shí)不需要太考慮本土運(yùn)營(yíng)的事情。
James說(shuō),美國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)制度及技術(shù)優(yōu)勢(shì)輸出全球,使得美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在過(guò)去二十年也充分享受到了這個(gè)紅利,后期留給其他全球化產(chǎn)品的空間相對(duì)要狹窄得多。“但這也是因?yàn)樗麄兏冻隽讼喈?dāng)?shù)某杀?。制度成本也是成?包括普世價(jià)值等等,這個(gè)成本要么是一個(gè)組織在承擔(dān),要么是一個(gè)國(guó)家在承擔(dān)。”
“像喝啤酒一樣,美國(guó)人已經(jīng)把最上層帶泡沫的全都喝光了。”所以今天中國(guó)企業(yè)全球化,已經(jīng)無(wú)法再像Facebook、Google一樣只做最薄、最輕松的一層,他們只能同時(shí)進(jìn)行全球化和本土化,兩者齊頭并進(jìn)。
李學(xué)凌接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時(shí)說(shuō),他喜歡海釣,即使是一條小魚(yú),他也可以忍受暴曬和漫長(zhǎng)的等待。但做企業(yè)不能只釣一條小魚(yú)。從自身來(lái)說(shuō),李學(xué)凌需要彌補(bǔ)廣告系統(tǒng)效率這個(gè)短板,張一鳴也要學(xué)習(xí)如何與各個(gè)國(guó)家的人文、宗教、政治和監(jiān)管環(huán)境相處。
站在今天,看向未來(lái)十年,現(xiàn)在是最適合全球化的時(shí)刻。因?yàn)橹忻狸P(guān)系充滿變數(shù),全球化積累的阻力會(huì)越來(lái)越大。但如果回望,可能最好的時(shí)間窗口已經(jīng)失去,過(guò)去十年中,任意一年全球化的時(shí)機(jī)或許都比今天都要好。
大時(shí)代如此,這是所有中國(guó)公司都要面臨的挑戰(zhàn),無(wú)論你是巨頭還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者,無(wú)人可以避免。不過(guò)正如「BIGO」的含義一樣——Before I Get Old(在我變老之前)——在機(jī)會(huì)面前,也許永遠(yuǎn)沒(méi)有最合適的一天;但今天,一定是你余下人生中最年輕的一天。
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