2011年互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)Netscape公司創(chuàng)始人、硅谷著名投資人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world(軟件吞噬世界)”概念，2013年4G牌照的發(fā)放把中國帶入了云、大數(shù)據(jù)分析、移動、社交的時代，同時Salesforce等硅谷新貴所取得的輝煌成就，再次點燃了國內(nèi)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)渴望。最近幾年，資本加持、巨頭入局帶給了SaaS行業(yè)新希望，今年新冠疫情的突然來襲，更讓業(yè)界覺得SaaS的春天已近在咫尺。

實際上，SaaS是一種比許可證模式更有挑戰(zhàn)的商業(yè)模式，因為客戶的軟件使用成本更低，這也意味著相對OP時代(On Premise，即企業(yè)完全自主或部分/全部借助第三方力量進(jìn)行管理)，客戶轉(zhuǎn)換成本更低，客戶流失風(fēng)險大幅增加。所以，國內(nèi)SaaS如果只是把部署方式放到云端，還保持傳統(tǒng)to B行業(yè)的高營銷成本，以及重項目交付，那么SaaS將重蹈OP時代的覆轍，更不可能有長遠(yuǎn)的價值。

如何更經(jīng)濟(jì)、高效地獲客和轉(zhuǎn)化，如何獲取更多客戶價值，如何確保客戶的長期留存，是擺在SaaS創(chuàng)業(yè)者面前一道至關(guān)重要的考題。

日前，騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群針對疫情、面向騰訊SaaS加速器首期成員企業(yè)適時推出了“騰訊SaaS加速器守望計劃”，旨在幫助這些優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)公司緩解短期資金資源壓力及經(jīng)營挑戰(zhàn)，與此同時為加速器首期成員中的12位CEO提供了一對一的迷你戰(zhàn)略咨詢。

騰訊咨詢專家顧問文永生綜合實地觀察、研究，結(jié)合行業(yè)案例，從業(yè)務(wù)范疇、價值主張、營銷模式和增長策略四個方面，為SaaS企業(yè)和從業(yè)者們帶來新的想法和思路。

SaaS的業(yè)務(wù)范疇，除了軟件服務(wù)，還可以有什么？

由于發(fā)展模式不同，在中國，想要培育具備為SaaS持續(xù)支付訂閱費習(xí)慣的企業(yè)，可能需要比較長時間。短期來看，如果依靠單純的訂閱費模式，中國市場的大多數(shù)SaaS產(chǎn)品的生存可能是個非常艱難的挑戰(zhàn)。由于客戶認(rèn)知、競爭環(huán)境等諸多因素，一方面客單價較低，另一方面，獲客成本(簡稱CAC，下同)高、企業(yè)客戶增長和留存不易，那么圍繞著客戶還有哪些需求可以挖掘呢?國外優(yōu)秀同行們的做法或許可以給我們一些啟發(fā)。

案例1：Intuit（財捷）構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)，創(chuàng)造軟件服務(wù)之外的價值

Intuit成立于1983年，從一家個人理財服務(wù)商起家逐漸成長為專注為中小企業(yè)、個人和會計專業(yè)人士提供財稅整體解決方案的龍頭廠商。在B端，Intuit基于Quickbooks系統(tǒng)切入中小企業(yè)財務(wù)，通過對企業(yè)財務(wù)的票據(jù)、員工薪酬支付等環(huán)節(jié)形成了對中小企業(yè)財稅、信貸需求的全覆蓋，并且以“自建+并購+開放式API”模式搭建了完整的小企業(yè)財稅生態(tài)閉環(huán)，建立了強大的行業(yè)壁壘。

針對C端，Intuit通過并購Turbotax，進(jìn)軍個人稅務(wù)申報，并占據(jù)了70%以上市場份額。2009年Intuit拿下了個人理財網(wǎng)站Mint.com，讓用戶可實時管理幾乎全美所有的金融賬戶;2018年其又推出了新產(chǎn)品，專注于個人用戶的信用評分、債務(wù)收入比等。至此，Intuit可以獲取相對完整的用戶財務(wù)視圖，并開始聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為用戶提供信貸服務(wù)。而且，B端、C端業(yè)務(wù)之間還形成了良好的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2019財年，Intuit所有產(chǎn)品在線用戶5000萬，營收68億美元，市值達(dá)到680億美金。

案例2：Zenefits，羊毛出在豬身上

Zenefits公司是由大名鼎鼎的Peter Thiel創(chuàng)辦。其商業(yè)模式很簡單，為中小微企業(yè)提供HR軟件。例如，一家100人左右的公司可能通常通過雇傭2個專職員工提供HR服務(wù)，而Zenefits通過免費提供基于SaaS的HR軟件服務(wù)幫助企業(yè)節(jié)省這兩個全職員工的成本。其盈利模式是，這些免費使用Zenefits提供的HR軟件的公司將通過Zenefits來為員工購買醫(yī)療保險，Zenefits從保險公司獲得傭金。

Zenefits創(chuàng)造性地在SaaS行業(yè)玩起來了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都津津樂道的“羊毛出在豬身上”，2015年這家才兩周歲的公司估值就一度達(dá)到了驚人的45億美金。后來因為在行業(yè)監(jiān)管方面作弊使得Zenefits一落千丈，但其在商業(yè)模式上的創(chuàng)造性卻頗值得稱道。

最近幾年，一個新的概念被越來越多提及和關(guān)注，就是business as a service（簡稱BaaS），即不僅僅為客戶生意經(jīng)營的一些環(huán)節(jié)提供軟件應(yīng)用服務(wù)，還在這些環(huán)節(jié)上創(chuàng)造一些額外的價值，比如流量導(dǎo)入、代運營、采購尋源、物流配送、支付、投融資等。在這些方面，Intuit、Zenefits做出了很好的示范，在SaaS軟件服務(wù)之外，為客戶創(chuàng)造了新的價值。一方面創(chuàng)造出新的營收來源，另一方面提高了客戶粘性和留存。

騰訊SaaS加速器首期部分成員企業(yè)也開始在這方面進(jìn)行嘗試，以思為科技為例，其在為房地產(chǎn)客戶提供線上樓盤營銷SaaS解決方案之外，也為客戶提供營銷運營服務(wù)，此前思為科技和某地產(chǎn)商合作策劃了“8.8元抵3萬購房款”的營銷活動，嵌入了社交裂變的玩法幫助客戶征集了超過20萬的潛在購房者，把營銷從售樓處前置到了線上;另外還有薪太軟，其一方面為勞動密集型企業(yè)提供非常靈活的薪酬支付方案，另一方面也挖掘C端的價值，在平臺領(lǐng)薪的員工可以在一些指定的App或小程序上打卡獲得一定數(shù)額的獎勵，從而實現(xiàn)流量變現(xiàn);和前兩個類似的還有分貝通，通過為中型規(guī)模企業(yè)在差旅、打車、用餐等方面提供費用控制+企業(yè)支付方案，同時又通過為攜程、美團(tuán)、滴滴引流獲取傭金。

BaaS商業(yè)模式能否成功有兩點非常重要：首先，SaaS企業(yè)CEO們必須不斷夯實業(yè)務(wù)基石，就像搜索之于谷歌、社交關(guān)系鏈之于微信，這是創(chuàng)造延伸價值的前提;其次，BaaS必須依托于大的平臺。在云的世界里，贏家通吃（winners take all）的現(xiàn)象會愈演愈烈，因為平臺才有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，聚斂了足夠充沛的供需資源，創(chuàng)業(yè)公司站在平臺之上，才可能實現(xiàn)快速規(guī)?；蛢r值最大化。所以，CEO們應(yīng)該盡早用生態(tài)系統(tǒng)的思維來勾勒、探索自己的商業(yè)模式。

SaaS的價值主張，為什么國際同行重視客戶成功勝過銷售？

在了解之前，可以首先來看一下SaaS客戶典型的生命周期：

如開頭所說，OP時代的企業(yè)是非常強調(diào)營銷的，因為企業(yè)軟件供應(yīng)商的重點是如何拿下一個客戶?？蛻舴綖橹ㄙM巨大，轉(zhuǎn)換成本太高，所以軟件廠商的服務(wù)在上述第2或3步就基本結(jié)束了。而企業(yè)在SaaS的花費要低得多，這也意味著客戶的轉(zhuǎn)換成本可能比較低，容易出現(xiàn)客戶流失。因此，SaaS商業(yè)模式的核心，不僅僅在于首次獲客帶來的營收規(guī)模，更重要的是必須擁有非常好的客戶長期留存和續(xù)費(new dollar retention)。SaaS企業(yè)需要把自己的服務(wù)延伸到客戶的第4步，確保客戶收獲了成長，并幫助客戶完成第5步實現(xiàn)持續(xù)付費。

Salesforce就洞察了這一點，創(chuàng)造了客戶成功(customer success)的實踐，后來這種模式被眾多硅谷公司效法。騰訊SaaS加速器首期一些成員企業(yè)也開始建立起自己的客戶成功團(tuán)隊。這里，我們也可以看下“客戶成功”與“客戶服務(wù)”的不同，以下用表1來解釋兩者的區(qū)別。

表1：客戶成功與客戶服務(wù)職能的主要區(qū)別

業(yè)界通常用LTV/CAC(LTV指客戶生命周期價值，CAC指獲客成本)這個比值來衡量一家SaaS企業(yè)的價值。因為SaaS業(yè)務(wù)的客單遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于OP時代的軟件許可，如果不能從客戶長期價值的角度來經(jīng)營，那這塊業(yè)務(wù)的持續(xù)性就無從談起。Salesforce調(diào)集產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、行業(yè)等各方面的專業(yè)人才，從LTV(客戶生命周期價值)出發(fā)致力于提升客戶的體驗和業(yè)務(wù)價值，并最終幫助客戶成功。因此，客戶成功不是客戶服務(wù)的新馬甲或者一個新設(shè)的崗位，而是一種基于長期主義的全新價值主張和生意模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把客戶成功提升到長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的高度來重視，才有可能收獲這種新模式的紅利。

SaaS的營銷模式，to B or not to B

談及To B行業(yè)的營銷，往往想到的就是通過空軍(在媒體投放廣告、電話呼出等)、陸軍(意見領(lǐng)袖參加行業(yè)論壇，銷售團(tuán)隊或渠道伙伴參加行業(yè)展會、登門拜訪等)來觸達(dá)客戶。在OP年代，這樣的重模式是可行的，因為許可證模式下的高利潤和高客單足以支撐。從某著名國際軟件廠商高管提供的數(shù)據(jù)來看，SaaS的客單和OP的客單比例，前者大約是后者的1/5~1/3。因此，如果還是過去to B的打法去獲取客戶，CAC依然維持在之前的水平，同時客單或客戶規(guī)模又不能快速拉起來，在這些條件下如果沒有持續(xù)的資本加持，那么企業(yè)短期的生存壓力就會變得巨大。所以創(chuàng)造完全不同以往的、既經(jīng)濟(jì)又高效的營銷模式至關(guān)重要。

案例3：營收已經(jīng)達(dá)到12億美金的Atlassian，居然沒有銷售團(tuán)隊

如今的Atlassian在全球已擁有超過15萬客戶，在全球財富500強企業(yè)中，有80%在使用Atlassian的軟件。2019財年，Atlassian營收達(dá)12億美金，市值超過300億美金。值得注意的是，這樣一家企業(yè)竟然至今都沒有一個真正的銷售團(tuán)隊。

Atlassian來自澳大利亞，兩個聯(lián)合創(chuàng)始人是大學(xué)校友且同為碼農(nóng)，他們和很多同行深感需要有特定的工具來追蹤開發(fā)問題、促進(jìn)項目內(nèi)協(xié)作，于是他們相繼推出了Jira和Confluence。但由于兩個創(chuàng)始人都缺乏營銷經(jīng)驗，也沒錢進(jìn)行營銷推廣和雇用銷售團(tuán)隊，于是他們把軟件放到網(wǎng)站上，任何人都可以免費使用30天，同時也附上了可以解鎖完整功能的付款方式和透明的、極具優(yōu)勢的價格體系，用戶可以全程自助實現(xiàn)產(chǎn)品的購買。沒想到借助口碑營銷，他們吸引了越來越多的用戶，許多個人用戶都自愿為其產(chǎn)品站臺。

從案例中不難看出，Atlassian的增長邏輯首先是借助豐富出色的產(chǎn)品組合不斷擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)、提高用戶粘性。2005年開始盈利之后就開啟買買買模式，不斷豐富產(chǎn)品組合，以滿足更多用戶需求和擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)。2015年上市以后，他們把40%利潤投入到研發(fā)，促使銷售依然保持30%的年增長速度。同時，Atlassian也開放了合作生態(tài)，2019財年合作生態(tài)GMV超過3億美元。

其次是以免費+增值的模式、借助口碑營銷+低價來獲客。2016年，在對美股的20家表現(xiàn)最突出的SaaS企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，獲客效率(ARR/CAC，年度經(jīng)營性收入與獲客成本成本的比值)的中位值是0.7，而Atlassian是1.6，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于同行。由于其自身卓越的銷售效率，較低的獲客成本，Atlassian始終把低價做為一個重要的競爭砝碼。

案例4：HubSpot，玩轉(zhuǎn)私域流量

HubSpot創(chuàng)立于2005年，是一家主要為中小企業(yè)提供CRM SaaS解決方案的硅谷公司，在全球為超過7萬家客戶服務(wù)。HubSpot兩位創(chuàng)始人都是數(shù)字營銷領(lǐng)域的高手，他們在HubSpot的發(fā)展過程中故技重施，把集客營銷玩得淋漓盡致。

集客營銷，其實和今天互聯(lián)網(wǎng)圈熱炒的“私域流量”概念類似，即把用戶吸引到自己的流量池來實現(xiàn)轉(zhuǎn)化和留存。HubSpot非常善于薅大流量平臺的羊毛，他們制作高質(zhì)量的內(nèi)容放到這些平臺上，獲取了難以置信的流量，目前他們在Facebook已經(jīng)擁有200萬粉絲、LinkedIn 41萬、YouTube 9萬，這些用戶為HubSpot提供了數(shù)量非常可觀的、有價值的銷售線索。

行業(yè)普遍認(rèn)為，低成本的流量來自高質(zhì)量的內(nèi)容，那么如何制作高質(zhì)量的內(nèi)容呢?在HubSpot博客里面熱度排名第二的文章竟然是《怎么使用Excel》!HubSpot為什么要在博客文章中教大家如何使用Excel呢?因為HubSpot團(tuán)隊研究發(fā)現(xiàn)，每個月有超過27000人在搜索引擎上搜索這個主題。采用類似方法，HubSpot定期調(diào)研搜索熱詞，然后遴選出一些主題逐一撰寫深度博文，另外為了提高內(nèi)容質(zhì)量和關(guān)注度，HubSpot還邀請硅谷的知名連續(xù)企業(yè)者和行業(yè)大咖作為博客特約撰稿人，在每一篇博客文章中加入了CTA(click to action)按鈕，每個CTA都用于觸發(fā)流量獲取。

Atlassian、HubSpot為這個行業(yè)打開了另外一扇門，to B并不必須走OP時代前輩們走過的路，依然可以收獲可喜的成長。在中國又有哪些苗頭可能引發(fā)營銷和增長模式的變革呢?大家不妨看看消費市場這些年的變化。

SaaS的未來增長，B2C2B會不會成為選項？

自2003年工信部發(fā)放4G牌照以來，中國的消費市場在過去6、7年發(fā)生了天翻地覆的變化，老牌消費品巨頭寶潔、聯(lián)合利華的線下銷售出現(xiàn)了幅度不小的下滑，這正是因為年輕一代更加追求符合自己個性和場景需求的產(chǎn)品和服務(wù)，他們采購決策更多依賴于朋友圈而非媒體廣告，而移動通訊技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)和社交技術(shù)的發(fā)展，助力這一代人實現(xiàn)了人類壓抑已久的參與感和相關(guān)性，他們借助智能手機(jī)在社交媒體發(fā)出自己的聲音，影響產(chǎn)品的創(chuàng)意、營銷、交付和消費決策。最近幾年新崛起的一些消費品牌(業(yè)態(tài))如喜茶、完美日記等幾乎都是因為在RED(Relevance注重與消費群體的相關(guān)性、Engagement鼓勵用戶的積極參與、Digital數(shù)字化，簡稱RED)方面下足了功夫，因而贏得了年輕一代的青睞，收獲了前輩們望塵莫及的增長。

年輕一代不僅僅在消費市場成為了買單的主力，在職場也逐步成為了企業(yè)服務(wù)的主力用戶和決策者，RED的影響大概率會從to C蔓延到to B領(lǐng)域。因此，我們也有理由相信，單純依靠傳統(tǒng)自上而下去攻克to B客戶的模式到了需要改變的時候，對于未來相當(dāng)長時間SaaS應(yīng)用的主力戰(zhàn)場——中小企業(yè)市場來說尤其如此。可以大膽地設(shè)想，有沒有可能借助數(shù)字化技術(shù)在目標(biāo)用戶群體的相關(guān)性、參與感上下足功夫，讓B2C2B（先觸達(dá)用戶，再成就B端生意）成為SaaS行業(yè)新的增長選項呢？

當(dāng)然，現(xiàn)有to C玩法可能難以簡單復(fù)制到to B，但是這些年to C行業(yè)已經(jīng)積累了深刻的用戶洞察(數(shù)據(jù))、強大的用戶基因(思維)，SaaS企業(yè)也許可以和一些優(yōu)秀的to C公司合作或者引入to C人才一起來探索未來之路。

在硅谷有一個說法，SaaS企業(yè)年度經(jīng)常性收入(簡稱ARR)達(dá)到1億美元就相當(dāng)于一英里跑進(jìn)了四分鐘(1954年，Roger Bannister成為四分鐘內(nèi)跑完一英里的全球第一人)，而通過研究美股可以發(fā)現(xiàn)，在成立7年后ARR能夠達(dá)到2億美元的SaaS公司寥寥可數(shù)，而十年內(nèi)達(dá)到10億美元的只有Salesforce和Workday。研究國內(nèi)軟件上市公司也會有類似發(fā)現(xiàn)，龍頭企業(yè)用友做到1億美元用了十多年，而從1億美元做到10億美元又花了第二個十多年。由此可見，企業(yè)應(yīng)用這個市場的增長是非常緩慢的，一方面需要創(chuàng)業(yè)者和資本市場有足夠的耐心，另一方面也需要CEO們能夠擺脫傳統(tǒng)to B思維束縛、獨辟蹊徑，才有希望在耗盡客戶、團(tuán)隊、資本的耐心之前找到一條屬于自己的增長之路。

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