（作者：林燃）儼然，中國已經(jīng)成為全球企業(yè)消費的重要引擎，甚至不需要加上之一。中國人對于汽車的理解也在發(fā)生嬗變，這種變化最直白的體現(xiàn)就是汽車與房子價格對比。

80年代，擁有桑塔納是很多人的夢想，就好像今天的寶馬、奔馳、奧迪一樣，是很多人的夢想，即便到了1995年，桑塔納也要17萬多，而彼時北京平均房價只有每平米三四千元左右。

而到了2017年4月，北京二手住宅的成交均價為接近6萬元/平米，桑塔納的終端售價卻變成了7萬元起步。

這幾乎是一個認(rèn)知的悖論，汽車的設(shè)計越來越好，性能越來越強，價格為什么卻越來越低？

根源是供需發(fā)生了變化，汽車的稀缺屬性正在逐步流失。在過去，中國人無法自己生產(chǎn)的私家車像土地和房產(chǎn)一樣稀缺，在今天，合資、自主品牌的蓬勃發(fā)展、市場需求的釋放，使得汽車產(chǎn)業(yè)走向繁榮，井噴，繼而走向飽和。

羅馬不是一天建成的，汽車也不是一天就便宜起來的。在這個高開低走的歷程中，自主品牌也從呱呱墜地的嬰孩，逐漸長成健碩的青年，也相繼誕生了“長城現(xiàn)象”、“比亞迪神話”……

與快速增長體量相稱的是，衍生出的諸如“北汽速度”、“廣汽速度“，以及”“觀致模式” 等形而上的發(fā)展思想與發(fā)展路徑。

毋庸置疑，貫穿表里，構(gòu)成現(xiàn)象與本質(zhì)連接橋梁的依然是“速度”，即便是一向低調(diào)穩(wěn)健的五菱都概莫能外。從單品銷量上講，任何車型都在五菱宏觀面前黯然失色，也沒有那款車型在今天會像五菱宏光一樣，那般名副其實的擔(dān)當(dāng)“神車”稱號。

從1958年建廠至今，五菱經(jīng)歷了從船用柴油機到拖拉機、從拖拉機到微型汽車、從國有獨資到2002年由柳州五菱、上汽集團和通用汽車組成，中中外三方合資公司的建立，迄今已經(jīng)走過了近六十年的歲月。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)對“洋主義”、“城市消費”推崇備至的時候，五菱卻把目光鎖定在消費并不強的三四線，抑或說農(nóng)村市場，真真切切走出了一條“農(nóng)村包圍城市”的汽車發(fā)展新路徑。

某種程度上講，五菱是汽車產(chǎn)業(yè)“毛澤東思想”的另一種翻版，在無前例參照的情況下，五菱不僅“摸著石頭過河”，更走的尤為驚心動魄。

西方舶來的汽車產(chǎn)業(yè)理論，顯然無法適應(yīng)中國的農(nóng)村市場，更無法在五菱生根發(fā)芽，這也注定五菱之路不是“拿來主義”，而是“經(jīng)驗使然”。純粹本土化的發(fā)展經(jīng)驗和路徑，也注定了“五菱經(jīng)驗”將會熠熠生輝，大放異彩。

了解中國的汽車產(chǎn)業(yè)的人都知道，即便是在未來幾十年，汽車產(chǎn)業(yè)依然是一個國資為主的產(chǎn)業(yè)，這是中國汽車格局的基本盤面，諸如一汽、東風(fēng)、上汽、廣汽、長安等車企的領(lǐng)導(dǎo)的人事安排要遵從直屬部門的管理，核心管理層的輪崗雖然確保了企業(yè)新鮮血液的注入，但這并不利于企業(yè)家精神的培養(yǎng)。

一旦從國情延展到商業(yè)領(lǐng)域，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，那便是核心管理層越穩(wěn)定的企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展的能力也就越強，例如長城、奇瑞、吉利，它們都在驗證這個商業(yè)共識，五菱也是如此，反面的例子則是DS和觀致。

和魏建軍、尹同躍一樣，五菱的掌舵人沈陽對于五菱的意義，就像是任正非之于華為，馬云之于阿里巴巴，幾乎是企業(yè)“教父級”的存在。

翻開沈陽的履歷我們也可以發(fā)現(xiàn)，從1985年開始，沈陽就已經(jīng)在柳汽系任職，彼時沈陽才24歲，職位是柳州微型汽車廠檢查處助理工程師。換句話說，24歲之后，沈陽的人生已經(jīng)與柳汽系緊密相連。

在產(chǎn)品市場化的過程中遇到問題時，沈陽和他的團隊卻往往并不拘泥于通用汽車所倡導(dǎo)的一些標(biāo)準(zhǔn)和流程，干預(yù)突破體制和制度上的束縛，讓寶駿630更加貼近三四線城市和欠發(fā)達小縣城的地氣。

同樣這些靈活的應(yīng)變和調(diào)整也最終受到了股東方的積極認(rèn)可，時任上汽通用五菱的副總經(jīng)理、現(xiàn)任通用中國總裁的錢惠康曾經(jīng)就將上汽通用五菱的企業(yè)文化簡單的總結(jié)為簡單、高效、務(wù)實，并認(rèn)為上汽通用五菱索采用的一些“本土化”的方法獲得了來自市場的真實信息，這是目前許多跨國車企所欠缺的。

一個核心管理層穩(wěn)定的企業(yè)，就像是攥起的拳頭，只有五指并攏，方能力道一致。當(dāng)然，也不排除宏觀市場利好，風(fēng)口正確可以掩蓋企業(yè)內(nèi)部危機，只是我們不要忘記巴菲特那句“潮退了，才知誰在裸泳”的至理名言，那時一個小小地危機就足以毀掉一個光鮮且內(nèi)亂的企業(yè)。

在另一個維度上，五菱經(jīng)驗驗證了海明威的真理：打不死我的，只會讓我更強大。1999年，北京等大城市針對微車采取的禁止上牌、限制行駛的“歧視性”政策，微車行業(yè)有迎來當(dāng)頭棒喝，那時沈陽剛剛就任柳州五菱汽車有限責(zé)任公司總經(jīng)理。

在一次媒體采訪中，沈陽袒露心聲“99年對于整個微車行業(yè)來講是最為困難的一年，當(dāng)時北京率先封殺微車的做法讓這個行業(yè)瀕臨毀滅。那時心里沒有別的想法，只為活著，活著就是最大的理想?！?/p>

也就是從這一年開始，沈陽帶領(lǐng)五菱開始了一場空前的絕地反擊。一方面，沈陽做出了三項制度改革，30個職能部門被減少到11個，中層干部數(shù)量砍掉了三分之二，銷售公司領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)由10個削減到只剩3個。

另一方面，五菱決定10月1日起將旗下的所有車型降價8000元。在當(dāng)時而言，8000元的降幅對于一款微車來說，除了瘋狂似乎找不到第二個詞來形容。此舉迅速扭轉(zhuǎn)了五菱的市場頹勢，“那個時候我第一次感受到價格的力量?！鄙蜿柛锌?。

時至今日，五菱獨創(chuàng)的“低成本、高價值”模式依舊被人們津津樂道?！暗统杀?、高價值”的背后，是五菱經(jīng)驗硬幣的另一面——產(chǎn)品的“市場導(dǎo)向”。

時至今日，中國的汽車傳媒圈里流傳著某某車企領(lǐng)導(dǎo)與設(shè)計師之間緊張關(guān)系的各種花邊新聞，由于汽車市場長久以來是個賣方市場，消費者無法有效的影響車型設(shè)計，而國資為主的現(xiàn)實，也讓汽車設(shè)計師變成一個生“悶氣”的“雞肋”工種。

這只是行政意志在汽車行業(yè)影響力的一個微小縮影。當(dāng)眾多車企上馬轎車的時候，當(dāng)眾多車企追求產(chǎn)品線大而全的時候，當(dāng)眾多車企在井噴時代“大干快上”的時候，偏安柳州的五菱選擇了堅守，以至于當(dāng)時，許多行內(nèi)人士都批評過上汽通用五菱這家企業(yè)是最沒有野心的，發(fā)展太過緩慢。

其實，無論是五菱之光，榮光，還是宏光的推出，都堅守微客市場，堅守農(nóng)村市場，堅守渠道下沉。在這個過程中，無數(shù)的農(nóng)村用戶借助五菱實現(xiàn)了私家車的夢想，實現(xiàn)了從農(nóng)民向個體、市民的身份轉(zhuǎn)換。

在市場和渠道發(fā)展上，沈陽帶領(lǐng)他的團隊，不盲目迷信許多高尚的理論，而是堅持貼近地氣，包括通過車主論壇，悉心觀察用戶的使用經(jīng)歷，收集用戶意見，甚至請用戶上門當(dāng)面提建議，內(nèi)部再去做針對性的優(yōu)化和改善，這種方法雖然“老土”，但卻來的真實。

同樣在渠道發(fā)展上，也不拒絕一些小的經(jīng)銷商的加盟，而是追求價值的認(rèn)同，共生共贏，一道從小做大，五菱的渠道凝聚力和下沉力度也是許多同業(yè)對手難以企及的。

2011年，五菱之光被《福布斯》譽為“THEMOST IMPORTANT CAR ON EARTH”（地球上最重要的一款車），如今五菱宏光、寶駿系列都在繼續(xù)接力“THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH”，這已經(jīng)足夠為“五菱經(jīng)驗”真實注腳。

如果說五菱品牌對五菱的意義是“走進農(nóng)村”，那么寶駿品牌則讓五菱開始“包圍城市”。寶駿品牌的誕生，一方面是五菱與通用雙方成本控制理念的拉鋸，另一方面更是“五菱經(jīng)驗”與“洋主義”的博弈，顯然，最終勝利者不是泛亞，而是五菱。

轉(zhuǎn)換身份后的寶駿，目光便聚焦在MPV市場，長久以來MPV市場難以破冰，很大的原因就是“寡頭”格局，GL8把控的高端市場、五菱占據(jù)低端市場，在中端領(lǐng)域缺少強有力的“領(lǐng)頭”品牌。

寶駿不僅搭上了消費升級的大潮，更對MPV市場格局進行了改造，這種改造主要體現(xiàn)在兩大方面，一是設(shè)計的去面包化，二是配置與操控的轎車化，這也是寶駿在MPV布局的兩大戰(zhàn)略思想。

借助MPV市場的強勢表現(xiàn)，寶駿品牌也在SUV和轎車領(lǐng)域進行布局，Myautotime把這種戰(zhàn)略歸納為“水到渠成”，既是市場接受的“水到渠成”，更是企業(yè)戰(zhàn)略的“水到渠成”。

“五菱經(jīng)驗”的另一個體現(xiàn)就是“兼收并蓄，洋為中用”。以研發(fā)為例，上汽通用五菱強調(diào)的是“集成資源，聯(lián)合開發(fā)”，其研發(fā)特點主要有三點：

第一、有獨立知識產(chǎn)權(quán)的聯(lián)合開發(fā)。比如寶駿，技術(shù)是掌握在企業(yè)自己手里的，使其掌握了可持續(xù)開發(fā)新車的能力；

第二、對股東方資源的大量學(xué)習(xí)、消化吸收再利用。五菱借助股東方資源，從通用汽車、霍頓、歐寶還有上汽廣泛吸收優(yōu)秀的技術(shù)為我所用，這是寶駿在研發(fā)上集成資源的特點。

第三、上汽通用五菱在研發(fā)中完全達到北美通用汽車標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格。

這不由得讓人想起《豐田綱領(lǐng)》，豐田佐吉語錄中有三句話，“求人不如求己”、“打開那扇窗看看，外面是很遼闊的”、“發(fā)明之最終目的，在于其完全實用化”，豐田的歷程也是自強自主的歷程，更是重視經(jīng)驗和實用化的歷程。豐田的成功在于將“經(jīng)驗主義”最終上升為“理論信條”。

今天的五菱，有些像當(dāng)年還未進入美國市場的豐田，盡管兩家企業(yè)氣質(zhì)完全不同，但其實又頗有共鳴。

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